|
在对信息化涉及的各种问题进行了探讨后，发现影响信息化进程的原因具有很多共性，特此总结了厂商和用户各自经常遭遇的七大问题。 别人的永远是别人的，自己的才是最牢靠的。您不禁要问了：现在媒体和IT厂商不都在鼓励IT外包吗？像宝洁、花旗等国际企业不也都IT外包了吗，我们干嘛还培养自己的力量？何况培养出来后又如何留得住啊？的确，很多国际大公司都在IT外包，但他们所外包的只是一些基础设备的维护和非关键业务的处理，以节省大量人力资本，进而从事更高级的分析和决策工作。我们的企业也应该学习这种经验，将烦琐及简单的事务型工作外包，重点培养既了解业务又掌握技术的高级人才，他们能更好地发挥个人的创造性和提升个人价值，而非每天充当救火队员的角色。只有这样，企业不仅能够留住人才，更可才尽其能，为企业带来更大的无形效益。
不过，我们也欣喜地看到，在一些具备较长信息化建设经验的企业中，已经培养出一批批有层次的IT人才，熟悉网络、硬件、软件及ERP等专项技能。这样一旦系统的某一环节出现问题，能自行解决的尽快解决，不行的才找IT厂商解决。对于企业来讲，一旦系统瘫痪半小时，企业的运转也就停滞半小时，有形损失是可估量的，但无形损失却是无法计算的。
只重短期效应，不肯长期投入
厂商从市场前景考虑，凡被用户认可的，销售前景好的，就选择做，这本来无可厚非。但如果盲目跟风，不考虑自身的实力以及用户的实际情况，那只能短期获利，甚至只能获得短期的市场效应。
ERP热，厂商就都做ERP；CRM来了，厂商又一窝蜂地推出CRM。用户忙于去认识各种新名词，而厂商也往往是顶着新名词做老产品。紧跟潮流并没错，可是厂商还需要考虑产品研发等方面的跟进。用户不但要看懂这些名词，看厂商是如何宣传的，更要看厂商产品的质量及可应用性。
用户常常抱怨厂商不了解用户需求，为什么很多厂商做了这么多年，用户还一直在提这样的问题。因为一些厂商盲目跟风，什么产品好做就做什么产品，什么行业热就扑什么行业。有一些集成商的没落也是因为这样的原因，一个行业还没有做得很好，就急于拓展其他行业，到头来新行业还没站住脚，老行业又丢掉了。没有长期的投入，厂商很难真正了解一个行业的情况，也很难使产品不断更新，不断适应用户的需求。
这种一哄而上的结果，往往还会造成厂商之间的竞争加剧，给一些肯长期投入的厂商带来过大的压力，最终受损的还是用户。
过分压价，导致产品与服务打折
在很多项目的选型中，特别是一些政府采购类的招标，价格几乎成为最重要的指标。IT厂商为了不在首轮就被淘汰出局，自然只能拿出最经济的配置和最诱人的价格竞标。在硬件的配置上是很难打折的，但厂商可以在服务上打折，这是用户在选型时看不到摸不着的。
在大型企业管理软件产品的选择上，这种现象尤为突出。一些用户把曾经成功应用于硬件厂商的招数同样复制在软件产品上，其结果往往不如人意。众所周知，诸如ERP等管理软件的成功上线既有产品的因素，更有实施与服务的因素，后者甚至占据更高比重。对于传统企业来讲，花1元买的软件产品却要花2块钱实施和安装，换了谁都很难接受，因此砍价的重点自然放在了实施费用上。然而厂商也不是傻子，用户花2块钱买的服务自然比1块钱的专业，厂商肯定不会派出最好的顾问，最多是让其兼顾该项目，间或客串一下，主要目的则成了练兵。毕竟，买的不如卖的精。
换一个角度考虑，如果用户压价过低，没能给厂商保留一定的利润空间，自然也不能保证企业的良性循环。由此导致IT厂商由于无法正常运营而退出市场，最终受损的还是企业用户。
没有完善和明确的组织架构保障
一些IT厂商的实施顾问常常抱怨，给一家企业做信息化实施小半年了，还没摸清到底谁说了算，有时谁说了都算，有时又谁说了都不算。我们不禁要问：不是一把手说了算吗？的确，信息化一直被称为一把手工程，而一把手的工作确实很忙，毕竟对于企业来讲业务是第一位的。我们一直在呼唤CIO，因为作为管理与技术的结合体，CIO是IT厂商与用户沟通的最佳途径。而目前有的企业中竟然没有专门的IT部门及负责人，而是挂靠在财务科、计划科、设备科或办公室，导致众IT厂商，卖财务软件找财务科；卖电脑硬件找设备科、卖CRM找营业部。最后各个部门都上自己的系统，互不通气，形成信息孤岛再所难免。
有些企业虽然有专职的工作人员，但是他们的权限十分有限，他们管得了设备，管不了人员，不能起到部门协调的作用，一样影响信息化的效果。因此，设立一个明确的组织及人员来负责和协调企业内部信息化建设的统筹与规划是一个先决条件，只有这样，才能将IT厂商与企业的需求对接，保证信息及时畅通地传达与良好的实施效果。
竞标时过分承诺，后期实施困难大
夸海口谁不会？可是，说得到的事情，能做得到吗？
都说买的不如卖的精。卖方总是很察言观色知道买方最想要的是什么。于是，就千方百计地把自己的产品往买方所需要的方面靠，用户想买什么样的产品，厂商就把自己的产品描绘成最能满足用户需求的那样。更何况，IT产品及解决方案又不那么通俗化，真正能分辨得那么清楚的用户并不太多。于是，用户开始怀疑厂商的诚信度了。
销售人员在推销产品的时候往往是口若悬河，好象自己的产品或解决方案什么都能做到。就拿现在最火的ERP市场来说，突然间冒出了一大堆的ERP厂商，有的厂商真正核心的就是一套进销存软件，可他也敢说自己是ERP供应商。于是，把自己的产品说成能解决各种问题，想怎么分析就怎么分析，甚至能做到数据挖掘，商业智能等等。用户相信了这样的承诺，也把ERP实施看成了相对简单、容易的事情了。也正是因为这样，真正到实施的时候，麻烦和困难就不断地出现。甚至有时候，连厂商本身的实施人员都在怀疑，自己公司的销售都对用户说什么了，用户怎么会提出各种该产品很难达到的一些要求？
厂商要避免这种情况，必须协调销售与服务部门的关系，使二者都为同一个目的——让客户最大限度地满意，而不是仅仅考虑各部门的利益和经营指标。
盲目追求品牌及功能，而非实用性
有钱的用户不少，特别是那些能排上前200名的国家重点大型企业，以及近两年因为政务电子化而辛劳的政府级用户。为了提高其综合竞争力，以便应对来自国际市场的激烈竞争，国家特别拨出数十、上百亿的款额用于提高他们的信息化水平。但很多用户往往是有了钱了反倒没了方向，不知道该怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在异地再建一个数据中心，作为备份；2M的专线全换成10M的；什么数据仓库、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，现在IT厂商在炒什么他们就上什么。还专挑最贵最知名的上，但凡不是市场排名第一的厂商，要么别来投标，来也就是走个形式，做个参照，因为早内定了。如果要问用户负责人为什么不考虑一些性价比最高的产品呢？他肯定这么回答：选公认第一的品牌，产品出现问题谁也不会把责任推到个人头上。可要是为了省30%的钱却承担这么大的责任，个人总是不愿这样做的。
在选定品牌后，产品的选择往往也是能上的都上，能买的都买。因为老总在批信息化专款时往往认为是一次性投资，不能接受那种每年升级每年投资的方式和观念。所以信息主管掌握领导心理后，往往在初期将所有功能全部买下，不管现在是否用得着。他们的想法是：不管多久，总有用得着的时候吧，这笔投资也不算浪费，而且一起买折扣还多。趁着刚开始信息化，老总兴致高，批钱也痛快，要不然，以后每年都找老总批，万一以后信息化降温可就难了。
只重竞争，不重联合
现在的IT市场竞争非常激烈，每个项目的竞争都可以用“捉对厮杀”来形容。其实，有时候厂商之间不完全是竞争的关系，还有合作的关系！毕竟每个厂商都有自己的特长，不是什么都是自己拿手的，都是自己擅长的。因此，与其他厂商的合作可互相取长补短。可是，厂商的合作似乎总是停留在表面上，并没有实质内容。
而在用户的眼里，很多时候他们的项目是需要厂商之间很好地合作来完成的。可是，正是由于厂商之间并没有联合的意识，或者说都想“独吞”那份利润，过分地夸大自己的实力，说自己能满足用户的所有需求，使得用户最终很难做出选择，或者只能牺牲掉一部分需求选择其中的一个厂商。但是，厂商所能挣到的也只是自己能挣的那部分，不能挣的部分还是挣不到。因此，不合作，只竞争，于人于己都不是一件好事。
从这个角度来看，我们的厂商要开始培养合作精神了。而且更重要的是，在愿意合作的前提下，能真正地去合作。在合作中，各自承担自己的责任。对于用户来说，希望厂商的合作能达到1+1>2的效果。
IT需求盲目，缺乏整体规划及评估体系
用户也处于从不成熟到成熟，从不理性到理性的过程中。经过这些年的发展，很多用户都意识到了要增强企业的核心竞争力，要提升企业的管理水平。同样，也有很多用户已意识到了信息技术的应用价值。但是，这种理解并不那么深刻，到底信息技术能起到多大程度的作用？哪些是信息技术能解决的问题，哪些不是？这些问题都需要用户在选择信息技术或进行信息化建设之前就想明白，弄清楚。而不是一味地以市场上最火的产品或技术为采购导向，不从自身的实际情况出发，制定自己的IT需求。用户要做到的是，整体考虑，细处着手。
以建设供应链管理信息系统为例，很多用户认为这是技术问题。而恰恰供应链管理的着眼点却在管理上。很多用户没有先审视自己的供应链情况，没有审视过目前自己的管理状况，包括供应链的组织架构是怎样的，目前供应链中的问题出在哪里，这些问题哪些是最迫切需要解决的，哪些是可以随后解决的？
所以，先自我分析是最重要的，并建立起一套科学的自我评估体系，从各个角度全面地分析自己，评估自己，并把自己的IT需求按照迫切程度的不同划分成不同的层级。之后才是去寻找供应商，分析供应商的优劣势，斟酌产品的适用性。
报价忽高忽低，甚至恶意压价
用户看重价格，厂商就投其所好。虽然开始报价很高，但是为了抢单，价格可以商量。用户当然是价格越低越好，厂商经常不惜成本，只要拿到单就行。最后用户倒是获得了很低的价格，可是厂商也给自己埋下了定时炸弹。
商家无利不起早，厂商可以不惜成本拿单，但是拿到单后，就不得不考虑成本问题。那么项目是否会投入足够的人力，是否会保证实施等等，都成了问题。很多厂商，尤其是软件厂商，通常采取项目管理的方式，既然项目从一开始就不会赢利，人员的积极性就很难调动，厂商只能通过后期的成本压缩来解决问题。
其实用户越来越理智，他们知道只有留给厂商一定的利润空间，才会有之后很好的合作。但是厂商常常给用户以误导，他们迫不及待地期望在竞争中获胜，不惜一切代价拿单，尤其对一些行业的重点客户。他们期待样板用户的示范效应可以带来更多的用户。但是，厂商如果没有做好充分的成本考虑，对用户没有很好的实施服务，那么不但起不到示范的作用，反而令厂商失去口碑。所以对厂商来说，进行价格竞争时一定要慎重，算好得失。用户除了考虑价格之外，他们也会考虑很多问题，尤其是一些在这个问题上吃过亏的用户，价格对他们的诱惑力在逐渐减少，他们在对厂商综合评分。
没有完善和明确的组织架构保障
一些IT厂商的实施顾问常常抱怨，给一家企业做信息化实施小半年了，还没摸清到底谁说了算，有时谁说了都算，有时又谁说了都不算。我们不禁要问：不是一把手说了算吗？的确，信息化一直被称为一把手工程，而一把手的工作确实很忙，毕竟对于企业来讲业务是第一位的。
我们一直在呼唤CIO，因为作为管理与技术的结合体，CIO是IT厂商与用户沟通的最佳途径。而目前有的企业中竟然没有专门的IT部门及负责人，而是挂靠在财务科、计划科、设备科或办公室，导致众IT厂商，卖财务软件找财务科；卖电脑硬件找设备科、卖CRM找营业部。最后各个部门都上自己的系统，互不通气，形成信息孤岛再所难免。
有些企业虽然有专职的工作人员，但是他们的权限十分有限，他们管得了设备，管不了人员，不能起到部门协调的作用，一样影响信息化的效果。因此，设立一个明确的组织及人员来负责和协调企业内部信息化建设的统筹与规划是一个先决条件，只有这样，才能将IT厂商与企业的需求对接，保证信息及时畅通地传达与良好的实施效果。
对实施回报期望值过高，不能正视失败
信息化建设绝不是一蹴而就的工作，它是长期的、持续不断的工作。不做好长期建设的思想准备，就很难打赢这场信息化战役。既然是长期的工作，在这个过程中出现一些失败自然是难免的，最重要的是如何面对这样的失败，耐心地去分析失败的原因，以避免下次的失败。可是，有很多用户却很难正视这样的失败，正视在长期的信息化道路上出现的沟沟坎坎。有时，一出现问题，就开始归罪于信息技术，认为上各种信息系统没有用，原来的方式挺好。尤其是企业中其他的业务部门的人员会有这样的想法。毕竟信息技术的应用往往会很大地改变企业中员工过去多年来养成的工作习惯。改变习惯总是一件痛苦的事情，也就使得信息技术的应用会受到很多无形的阻力。这也往往是造成失败的原因。可是，如果企业不坚定地推进信息化，不可能在短时间内就看到效果，企业也不能因此使信息化建设半途而废。
另外，对信息技术的期望过高是很多用户普遍容易犯的错误。认为信息技术无所不能，既能帮助企业迅速反应市场，也能帮助企业提高市场地位……可是，别忘了一点，信息技术之所以能做到反应市场或者提高市场地位，都是通过及时迅速地提供各种准确的数据达到的。可是，对于这些数据的分析以及判断都还是需要人利用以往的经验来最终做出明智的决策。因此，不能把信息技术神化，它有自己的能力范围，有自己所能为，也有所不能为之处。而用户最应该做的是，正确估计信息技术的价值和作用。
是引导用户还是被用户引导
厂商应该引导用户还是被用户引导，这是常常讨论的话题。其实用户希望的是厂商在聆听并完全了解用户的需求之后，再提出优于用户要求的方案。但是厂商在具体操作时，往往走极端，不是对用户言听计从，就是让用户听自己的，这些都不是用户愿意看到的。企业信息化不成功的例子说明，在信息化建设过程中，厂商与用户的关系往往直接关系到信息化建设的成败。
对于大用户来说，厂商往往提出用户是上帝，要完全满足用户的需求，用户怎么说就怎么来，这样往往结果并不理想，用户也不会因此买帐，因为用户熟悉自己的行业和业务，但是对于IT技术的理解毕竟有限。另一方面，用户在进行信息化建设的时候，往往希望能够在现有流程和管理的基础上进行一定的优化，因此他们寄希望于厂商推介国内外同行的经验，希望厂商能够超前于用户，想到很多用户想不到的问题。
对一些中小用户，厂商又往往做出一幅专家的派头，认为不需要过多地进行需求调研，按照厂商的软件流程来就行了。这种做法的原因主要是中小企业重视价格，厂商就用这种方式来降低成本，获得竞争优势。可实际上中小企业用户同大用户没什么不同，只是规模上小一些，应用简单一些。这些用户除了通用性之外，也有很多行业的特点，需要厂商去认真对待。但是厂商往往提供的是通用产品，难以满足他们个性化的需求。
盲目追求品牌及功能，而非实用性
有钱的用户不少，特别是那些能排上前200名的国家重点大型企业，以及近两年因为政务电子化而辛劳的政府级用户。为了提高其综合竞争力，以便应对来自国际市场的激烈竞争，国家特别拨出数十、上百亿的款额用于提高他们的信息化水平。但很多用户往往是有了钱了反倒没了方向，不知道该怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在异地再建一个数据中心，作为备份；2M的专线全换成10M的；什么数据仓库、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，现在IT厂商在炒什么他们就上什么。还专挑最贵最知名的上，但凡不是市场排名第一的厂商，要么别来投标，来也就是走个形式，做个参照，因为早内定了。如果要问用户负责人为什么不考虑一些性价比最高的产品呢？他肯定这么回答：选公认第一的品牌，产品出现问题谁也不会把责任推到个人头上。可要是为了省30%的钱却承担这么大的责任，个人总是不愿这样做的。
在选定品牌后，产品的选择往往也是能上的都上，能买的都买。因为老总在批信息化专款时往往认为是一次性投资，不能接受那种每年升级每年投资的方式和观念。所以信息主管掌握领导心理后，往往在初期将所有功能全部买下，不管现在是否用得着。他们的想法是：不管多久，总有用得着的时候吧，这笔投资也不算浪费，而且一起买折扣还多。趁着刚开始信息化，老总兴致高，批钱也痛快，要不然，以后每年都找老总批，万一以后信息化降温可就难了。
企业实施信息化的目的不纯
企业为什么要信息化？相信这是企业宣布信息化建设时面对媒体的最普遍问题。当然其答案无非是千篇一律：满足业务需求；提升管理水平；与世界同步；增强竞争力……
难道企业都是因为上述目的才进行信息化建设的吗？不尽其然。实际上有的企业还有很多隐性目的，如获得国家财政拨款或贷款、裁员、升职……由于国家在近几年拨巨款大力发展信息化，期望以信息化带动工业化，以工业化带动现代化，所以每年都会有数百亿元的无息贷款来支持国有大中型企业进行信息化改造。但总是有个别企业虽然没有达到相应的管理水平及信息化意识，却不放过这个绝好的机会，信誓旦旦向上级表决心申请经费。可一旦经费到手，立即改做它用，买车、买地盖厂房等，就是所谓的专款不专用。
面子工程更是一个较为普遍的现象。因为上了ERP就能提升企业的形象让别人高看一眼，甚至与竞争对手攀比，不甘人后。但这种心态下进行的信息化建设往往重视了形式，而忽略了本质。
| 