中国经销商20年来的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，也一直是市场关注的重点，因为中国特定的市场经济环境决定了经销商在流通环节中的历史显赫地位，就像足球场上的中常核心球员，上连着制造商，下连着消费者的命运，他们之间除了规模与形式差别外，没有本质之分。近年来，随着中国加入WTO，国际流通巨头在中国的强势登陆，业界“渠道为王”的理念使现代通路（大卖场、大超市）迅猛发展，面对内外夹逼的困境，许多专业经营的经销商突然之间不知道生意怎么做了，将来是否还有生存的空间？压力之下如何转型生存？
本文从经销商两极发展的必然性、经销商两极发展大趋势等方面提出经销商的发展方向与模式，也期望同行与制造商参与探索。
一、四位一体决定经销商发展变化的必然性
在“制造为大”的年代，经销商是“捧着钱，求着货，看脸色，独担风险”；进入“资源互借”时期，经销商发现，成长的代价换来了谈判的筹码；如今实力增大，市场成熟，生意却是一天不如一天，竞争越来越激烈，面对困境，只有突围，去适应市场发展的规律。
经销商的发展象任何事物一样，必然有其客观规律遵巡，我们只要找出其客观发展方向，就能最先跳出困惑。
笔者认为是由以下的“四位一体”决定了经销商的必然性。
首先，市场价值规律是通过创造和交换产品而使个人或群体满足欲望的体现，经销商也必须一直围绕市场价值规律而活动。适应不断变化的环境才是经销商生存与发展的基础。中国的经济市场改革开放25年，已经初步建立了社会主义市场经济体制，也形成了相匹配的社会政策环境，经济市场中绝大多数商品和服务价格有市场竞争的环境决定；因此中国经济发展形态的宏观环境是经销商生存发展的前提和基础，决定了经销商的发展必然性。
其次，在市场价值规律里，制造商也必然追求利润最大化，作为经销商的上家，制造商还决定了经销商的微观生存环境。制造商经历了由计划经济转向市场经济的过程，在一开始以生产产品为导向，随着物质的极大丰富，以产品为导向也转向了以消费者为导向，产品同质化越来越来严重。制造商的不同发展阶段也决定了经销商承担着不同的作用，对经销售有不同的要求，扶持着对制造商有极大价值的经销商，逼迫经销商是可考虑自己能够提供什么样的价值，调整自己的方向，找出自己存在的理由。
第三，在市场价值规律中，市场价值更多的包含在渠道中，而渠道的变化更决定着经销商的变化与调整。在1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，商超、大卖场的集中体现是整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越来短，销售网点越来越来多。这些都影响到经销商的管理与市场控制，更影响到利润，只有适应变化才能幸存。
第四，市场越来越细化，消费者也越来越挑剔，渠道扁平化缩短了与消费者的距离，决定了经销商依靠原先充当从制造商到终端的“搬运工”的方式已经落伍，新的消费者需求决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。
二、市场作用力决定了经销商的发展趋势
现状：本土经销商发展二十多年历程中，经销商在产品推广过程中出谋划策，布点营销网络，在红了产品与品牌时虽然也获取了一定利润，但几乎没有自己的品牌，基本都属于“创造+嫁接时代的经销商”，现在总体数量特征呈“橄榄型”。
1、低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较少。
特点：没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为方便走票，甚至他们还在其它公司任职，实际能操作的区域连某地级城市都有难度，一般都是小本经营，能买多少货算多少，不管利润多少，买卖多大，或悠然自得，不思上进；或不择手段，获取蝇头小利。
2、中端：代表大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，参差不齐，在现阶段数量众多。
特点：
（1）大多素质较低、管理差、经营意识落后。他们很多人可以说是实施造英雄造出来的，开始也赚了很多钱，但没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护也不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。
（2）经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量。因受制造商销售唯量论的影响，为获取年终返利、为抢到更多客户、为带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货，乐此不疲；还有甚者，自己区域内买正常价，赚取利润后低价争夺非区域内的客户。为己一利，置制造商政策、竞争品牌状况而不顾。
（3）与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络对区域销售可持续发展的观念。宁可销量做不大也不能让他人来分享自己的市场，同时与制造商抢夺市场控制权，还有也怕建设好下游网络养虎为患。
3、高端：代表大中市场的总经销商或一级批发商，实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少。
特点：有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强产品的分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己代理、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，许多与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。这类经销商一部分是由传统经销商顺应潮流、实现了自身成功转型来的，求新与变革是其主要特征；另一部分这是经过了现代知识洗礼过的新型知识分子，他们从分认识到了流通领域蕴藏着巨大的财富，毅然决然的成为现代经销商领域的新生力量。
发展：各级经销商经过上游制造商、周围的国家政策环境、现代渠道扁平化趋势、下游零售商与消费者四位一体的作用，必然会逐渐变化。
趋势：随着市场价值规律的作用及物理学中的作用力与反作用力的关系，经销商群体在中部受的力最大，必然两极分化，总体特征呈现“哑铃型”。
而中端的二批、三批类经销商，则处于上不着天，下不着地的游离族，即不贴近厂家，寻不到上面的机会，又不贴近消费者，寻不到立足的支撑点，处在营销商务公司与零售商之间的夹缝中，不但借助不到资源，而且还要与他们分割利润，即有可能出现两种命运：
一是中间层的经销商要么自身努力发展，强化管理与经营，处理好与制造商和零售商的关系成为高端经销商，或者通过联盟扩大实力成为高端经销商；
要么蜕变缩小，在利润很小，地盘不断被侵蚀时最后消失（被高端经销商吞并或被低端经销商兼并）。
总体来讲，因为市场价值规律调节力度增大，中间商生存空间缩小，使其经销商“两极分化”成为必然。 三、经销商发展两极模式：营销商务公司和个体经销商
笔者认为：“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。
（一）从赢利模式上看:
1、 营销商务公司：
特点：代理品种少而精，销售区域很大（全国、大区、海外）；
赢利方法：“优生优育”。
在代理品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。
2、 个体经销商：
特点：区域很小，但代理品种很多。
其赢利模式： “多子多福”。
在区域很小且实力有限的条件下，通过代理多个产品求得各品种总销售额，因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场运作方式经常独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但往往短平快的办法使消费者不断接受新产品。个体经销商就靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。
（二）从生存手段上看：
1、营销商务公司：
特点：大而稳。品牌强，资金大，经验多，策划能力强，谈判能力强。大区域，少品种。
手段：
（1）建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企化人员在对市场与制造商产品的从分了解基础上再针对特定的市场环境与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案与广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动、收款每个环节都努力完；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见进行市场收支两条线。这些机构尽量做到人尽其才其用，一般都培养“多面手” ，让员工超负荷工作。
（2）与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系： 双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货库存、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障 。这种关系就像夫妻一样“可以白头到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持 。
（3）强使介入下游零售领域，渠道范围扩大，深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场建立深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，变相的扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内就在他的区域形成强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。
（4）行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、网络优势、公共关系优势于一体，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。
2、个体经销商：
特点：小而活。风险小，投入小，掉头快。小区域，多品种。
手段：
地头蛇式，夹缝中求生存.这些个体经销商往往在当地摸爬滚打了很多年，没有多少资金，就是因为有一个的合适的地点，当地的人脉关系好，当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络费用大包不住，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不了外边去，在短时间内就在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时代理10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能包住费用。
结论
这种变化也适应了物种的变化规律：适者生存!
高端营销商务公司与低端个体经销商一联合，可反控厂家，追求并获取各自的合理利润；而一旦高端营销商务公司与个体经销商及厂家统一理念，携手运作，则是铜墙铁壁，任何中间商也贴不进来，必然创造三赢的局面。
陈志怀，资深医药营销管理人，职业经理人，欢迎大家讨论观点，电子邮件：dongchuansir@sohu.com
