经销商是大多数企业一种经济适宜的选择，但在一开始选择时，企业往往陷入困惑：到底选择什么样的经销商？在实际市场运行中，企业还要考虑如果经销商思想认同及协调管理工作与企业不一致，经销商的行为就会难以避免地同企业计划产生偏差（如价格、窜货等），不仅影响企业计划的实现，严重的还会扰乱企业的市场秩序，造成混乱失控的局面，给竞争对手以可乘之机。
笔者多年研究实行经销商制的生产企业，又跟踪过许多类似的企业发展认为：在实际市场运作中一个优秀的经销商，可以给企业带来利润与市场份额，但一个难缠的经销商，则会给企业带来市场和时间的损失，有时甚至是致命性的损失，导致市场的崩溃。笔者研究发现难缠的经销商主要有以下八种：
第一种：人心不足蛇吞象，大包大揽（自不量力经销商）
出现频率：☆☆☆☆☆（星级越高，则频率越多）
危害程度：☆☆☆（星级越高，危害越大）
难缠级别：☆☆☆☆（星级越高越难缠）
现在越来越多的经销商一开始在与厂家谈判时都是人心不足蛇吞象，大包大揽，狮子大开口，坚决要求做省级经销商，实际上他根本不具备做省级经销商的基本条件。
某药厂有一妇科品种招商，一开始在四川省共有二十多个经销商要求做省级经销商，经过销售经理正面接触与侧面了解发现有其中十四位是个人，没有仓库、没有公司，更有三人尚在其它公司任职，实际能操作的区域连某地级城市都有难度，还号称有一个团队，都是做妇科品种的，而真实的情况是个别人认识一些同行，打算拿到代理权后分销给他们，但这样的经销商根本不适合做省级经销商。还有六个人是以公司名义做商代，但其中三人是挂靠，另外三家倒确实是医药公司。最终，该药厂选择了一个自销能力强的公司做了省级经销商，市场发展顺利。
一般情况：实力不足却要做省级经销商主要有以下危害：
1、网络不健全，根本铺不开市场，其结果是影响产品在该省的市场开发进展，完不成任务，造成时间损失。
2、资金不足，没有充分的投入，市场开发面积小，完不成任务。
3、管理能力不足，无法承担市场管理的职责，其结果是市场管理混乱，冲窜货现象严重。
笔者经验认为要避免此类难缠的经销商，就应该做到以下几点：
1、 个人性质的，一般不适合做省级代理，连仓库都没有，只可发展其为分销或地代。
2、除了正面的接触，应多从侧面了解，通过询问业内人士，了解该经销商的自销能力、资金实力和管理能力。因为做为省级代理，必须是具有相对的销售能力的网络，其网络应覆盖60％的省内市场，其自销能力应可承担70－80％的销售任务。同时省级代理必须具备较强的市场管理能力，不仅要管理自己的自销队伍，还要管理和协调二级分销商，市场管理能力不足，市场必定混乱。
3、 格目标考核，完不成最低市场开发进度既取消其代理，从而使部分经销商知难而退。
第二种：明修栈道，暗渡陈仓（倒爷经销商）
出现频率：☆☆
危害程度：☆☆☆☆☆
难缠级别：☆☆☆☆☆
当某产品在临床专业推广或OTC推广市场销售很好的时候，最容易出现倒爷经销商，此类经销商运作特征如下：
1、 此类经销商根本不会花精力去做临床或OTC推广，而是以代理的名义，以较低的价格拿到货，然后转售给旺销区域，也就是生产企业与大多数正规代理都很头痛的冲窜货。
2、 为了拿到代理，该类经销商都可以答应厂家的条件，他甚至可以将货积压至三、五百件或更多，然后一次发出。
2003年，某企业有一个妇科品种，在湖南、湖北、浙江、广东很旺销，旺销的原因是四个省级经销商市场已发展了近两年，投入了大量的人力、物力、财力。2003年3月天津招商会上，该企业新发展了一个江西省经销商，一次性拿了200件货（200盒/件），并交了一定数目保证金，随后两个月又拿了200件货。2003年6月起，在湖南、湖北、浙江、广东四个省内的连锁药店、超市、医药公司突然出现了该产品，供货价远低于各个省级经销商供给医药公司的价格，市场混乱不堪。由于冲窜货达400多件，影响无法消除，四个省级经销商全部都开始调换品种，至2003年底，该企业在四个省月销量锐减至二、三万盒。冲窜货的经销商损失了一定数目保证金，却赚了有几十万的利润，而该企业和四个省级经销商损失则不可估量，市场彻底垮了。所以，这种经销商危害最大，是毁灭性的。同时，这种经销商也最难缠，因为无论是保证金、首批提货量还是任务，他都可以答应，而且他往往有相当的能力，在市场上有一定的网络（不是纯销网络而是医药渠道网络），所以企业很难分辨，很容易上当，最难缠!
当然，只要擦亮眼睛，多从侧面了解改经销商背景，注重纯销能力与公司业务性质；管理细化，随时掌握其纯销进度，也是可以避免的。
第三种：借花献佛，转手承包（包工头经销商）
出现频率：☆☆☆☆
危害程度：☆☆☆
难缠级别：☆☆☆☆
借花献佛，转手承包，指的是经销商拿到代理权，却不做或者很少做市场，而将大部分的任务和市场转手承包给别人，但一般不会放货到经销区域以外。
这种经销商很多，他们往往是没有多少自销能力，资金与管理能力也不具备，但是认识一些同行，也想把市场做大，想建立自己的分销网络，因此想拿到大区域总代理权。
此类经销商具有一下缺陷：
1、自销能力弱，不能保证市场份额的发展和销售任务的完成，影响公司的市场开发，区域占了一片，业绩很小。
2、靠他分销还不如公司直接分销，因为生产企业无论是资质还是信誉，都更使分销商放心，更有利于与分销商的合作。
3、他不具备管理市场与服务市场的能力，从而无法给予分销商更好的支持，难以稳定有序的发展。
2003年，一朋友公司曾遇到过这样的经销商。合同签定的是湖北省总代理，年任务量20万盒。实际的情况是他自己公司自销人员只有三个人，其余几乎全靠分销，因此他虽首批进货6000盒，但他足足销售了3个月，前六个月总共才提货10000盒。而同时期公司发展的地级经销商，大部分前六个月的提货量都超过10000盒，也就是说湖北一个省的销量只相当于一个地级城市的销量。不仅如此，因他在做省级经销商代理，以至于后来别的有实力的经销商欲做却没有机会，给企业造成了时间上和机会成本的巨大损失。
第四种：投石问路，欲擒故纵（间谍经销商）
出现频率：☆☆
危害程度：☆☆☆☆
难缠级别：☆☆☆☆☆
这种经销商并不是真正的经销商，因为他打电话要求做代理并不是真的，其目的是挖墙脚。
笔者一个朋友服务的企业有一纯中药抗生素，在湖北省销量很好，2004年3月，某竞争对手厂家欲开发湖北市场，派人在湖北给笔者朋友打电话，询问湖北该产品代理情况，笔者朋友当时认为或许还有空白市场给他，就把湖北经销商的电话给他了，结果他直接拿来他们企业的产品，以更优惠的价格让湖北经销商代理。同一时期，好几个省的代理都收到他们企业的产品资料和详尽的政策方案。好在笔者朋友所在企业产品优势较明显，经销商忠诚度相当高，才没有被挖走。试想若经销商忠诚度不高，岂不要损失部分现有的客户？当一个品种被经销商逐步换成别的竞品时，这个产品在该区域就面临毁灭了。
挖墙脚的“经销商”危害不小，且难缠，因为根本无法识别，唯有以真诚、信誉、诚信和良好服务来维持现有经销商的忠诚度，从根本上预防。 第五种：店大欺客，漫天要价（欺弱经销商）
出现频率：☆☆
危害程度：☆☆
难缠级别：☆☆☆
市场开发过程中，经常遇到一些条件很好的经销商，当地的网络、自销能力、资金实力、管理水平都很理想，于是许多公司就很想发展其做为经销商，心里有一种非他莫属的感觉，此时，就会遇到店大欺客，漫天要价的情况。
这类经销商对当地市场没有什么危害，但如果按他们要求签约，既损害了公司利润，又有可能引起别的同级经销商的不满，因为纸是包不住火的，同级经销商价格的差异，是一个火药桶，一点就会出事。
应对这类经销商，要做到以下几点：
1、 执行公司政策，但可以适当的增加返利额度，公司可以放弃利润率而增加市场份额和利润总额。代理价一致，返利不一致（销量与返利成正比），是可以接受的。
2、 在谈判时强调企业产品的优势如学术地位、独特卖点、疗效、服务、管理等，而不是价格唯一，多阐述坚持代理价的理由，尽可能说服经销商，因为经销商在考虑代理价时会考虑产品特征与企业能提供的服务。
3、 如果多方努力后，仍然达不成一致意见，要敢于放弃。
第六种：签时容易，实施艰难（占位经销商）
出现频率：☆☆☆
危害程度：☆☆☆☆
难缠级别：☆☆
许多公司销售经理会多次遇到这种经销商，签约很快，但实施总是一个拖字。
一个朋友公司的纯中药抗生素“热炎宁胶囊”。03年12月签约经销商中有三个人，分别代理三个区域，签约后直到04年2月，仍然没有实施合同，打电话询问总是说肯定要做，但直到04年3月，四个月过去，仍然没有实施。而同期12月签约的其它客户，都开始第三次提货了。后来经调查，发现他们三人都是拿着资料，一方面派人试探性的在开发医院，但没有投入资金，另一方面是四处招商，也就是说他们还是本文中提到的借花献佛的经销商。等到04年3月，厂家不得不发展了新的经销商，不料他们反而说公司不讲信用，明明答应给他们做又不给了。对厂家来说时间损失就是销量的损失。况且公司在合同中明确规定15天不提货则合同自动失效作废，但仍然避免不了被骂为“不讲信用”。
在招商过程中，有些经销商确定开始想做，但因为他自己资金或人员或其它因素，暫不能立即执行的，面对这类经销商如何处理呢？ 等不是唯一的办法，所以，在谈合同时，一定要注明超过多少天不执行合同，则合同自动作废。另外，要经常打电话询问进展，明确他暂不至执行的原因，再结合公司与市场招商情况，决定是否还继续与他合作。只要合同签订严谨，同时保持沟通，就可避免此种情况的出现。
第七种：翻手为云，覆手为雨（无赖经销商）
出现频率：☆
危害程度：☆☆☆☆☆
难缠级别：☆☆☆☆☆
在市场管理过程中，翻手为云覆手为雨的经销商不多，但危害性大与难缠性强，有时甚至可以毁灭一个市场。
某生产企业有一个经销商，外表文质彬彬，研究生毕业，挂靠某医药公司，代理该企业产品在湖北的销售。后来该经销商因完不成任务且恶意窜货，违反公司管理规定，该企业取消了他的代理权，不再给他供货。结果他要求公司赔偿他的市场开发费以及现有市场买断费，公司根本不同意，因为按照合同，并没有这样的约定，何况公司也是按合同约定取消的代理权，更何况他提的条件异常苛刻。
于是他四处威胁公司，说要把全国市场搞死，然后又要砍大区经理的手脚。他为什么敢这么说呢？作为一个经销商，必然在当地有许多关系，也会接触该产品的一些市场机密和一线资料，因此，他可以通过冲窜货、造假等多种手段来威胁和打击公司，扰乱该产品的正常市场运转，造成市场混乱。
这种经销商，报复心极强，且蛮不讲理，属于不走白道，走黑道的混混角色，危害性极大。因此，对这种经销商不得不防，要做到发现一个，删除一个，且永远不能再与其合作。
第八种：夜郎自大门外汉（外行经销商）
出现频率：☆
危害程度：☆☆☆
难缠级别：☆☆☆
在市场过程中，还会遇到这样一类经销商，或是有一定资金，或是一定关系，但从来没有做过该行业经销，认为好赚钱就极力要做，期望很大，业绩往往很差。
03年底，某药厂签了一上海经销商，有钱，来该药厂六次考察，考虑到他从来没有做过药品经销，销售部坚决不同意，最后介于公司上层压力签约。该经销商首批按公司要求打了2万盒款，但五个月过去了，发货尚不到3000盒，市场仍是一片空白，进展甚微。由于公司认为他还有如此多的钱在账上，另外他也确实一直在亏损，所以其他欲做上海经销商的客户/公司也只有忍痛放弃。
这种经销商首先第一个危害就是市场进展速度的问题，其次是厂家失去了借助经销商当地优势网络资源的意义。因此对待新进入陌生行业的经销商，坚决不能给予代理权，充其量也只适合作为二级分销。
后记：
市场操作的过程，是在满是陷阱的原野中寻出一条通向终端销售的光明大道，难缠的经销商很多，但只要多从侧面了解其纯销能力、资金实力和管理水平，再结合公司与产品特性，就可避免走弯路或少走弯路。
作者简介：资深营销人，职业经理人，品牌与渠道管理专家，服务于医药保健品营销行业10余年。曾任某中美合资药业品牌经理，分公司经理，大区经理；曾任步长制药健康集团国天公司企化总监兼销售二部经理；曾任西安交大药业集团营销中心总经理。主持策划指导过很多经典案例，创造过单一新品种不做任何广告，采用特殊渠道与常规组合创新办法，从0开始第一年回款就超4000多万元的业绩。管理过全国1400多人的营销渠道队伍。对平衡不同区域市场、制定销售政策、销售总部与各职能部门的配合、制造商与经销商如何利益长久捆绑等方面有切身体会。Email:dongchuansir@sohu.com，联系电话：13992818890
