曼联的经营业务从表面上看联系并不紧密，但事实上这些业务之间的关系十分紧密，具有内在的逻辑关系，缺失其中的任何一环都是无法想象的。
在英格兰众多的足球俱乐部中，不乏在国际上有较高知名度的，如切尔西、利物浦、纽卡斯尔……但是，毫不夸张地说，曼联是它们当中唯一拥有真正国际品牌和多种收入来源的超级盈利机器。2003年曼联的营业收入为1.73亿英镑（1英镑约合15元人民币），利润为5000万英镑。1.73亿英镑的营业收入中，850万英镑来自国内杯赛，2760万英镑来自欧洲冠军杯，300万英镑来自举办欧洲冠军杯决赛，360万英镑来自在美国举办的商业比赛。实际上，曼联的主要收入来源为比赛收入、媒体收入和商业收入。2003年，曼联的赛事收入为7060万英镑，占总营业收入的40％；媒体收入为5620万英镑，占总营业收入的32％；商业收入为4620万英镑，占总营业收入的27％。
传统项目——赛事收入
2003年，曼联的赛事收入为7060万英镑，比上一年增长了25％。这一年，共有220万人次的观众观看了33场曼联的主场比赛，门票收入高达5660万英镑，这其中49％的套票和季票是提前销售出去的。
几年前，曼联斥资3000万英镑，扩建了老特拉福德球场，使得球场的座位数由55000个增加至67400个。此举每年给曼联增加了750万英镑的收入。
赚媒体的钱
目前在英格兰，超级联赛的转播合同价值16亿英镑，它由20家英超俱乐部共同拥有，期限是3年。今年是这一合同履行的最后一年。可以想象，为了从这个合同中争取到更多份额，俱乐部之间的争吵是难免的，特别是那些顶级俱乐部。
对于曼联而言，把比赛转播权销售给电视台，是非常划算的，这样做，收入会十分稳定，而且，无论如何，比赛都是要进行的。所以销售电视转播权的收入几乎就等于利润。2003年，曼联的媒体收入为5620万英镑，比上一年提高了8％。增长不仅来源于转播次数的增加，同时，曼联也在英超联赛的转播合同中多分得了一杯羹。2002年，曼联从英超转播合同中分得了2790万英镑，2003年则是3360万英镑，多收入了570万英镑。另外，曼联参加欧洲杯的媒体收入为1700万英镑。与此同时，曼联的网络业务也在不断壮大，2002年网络收入为70万英镑，到了2003年，这一数字则增长了一倍，达到了140万英镑。网络业务增长的主要原因是网站使用量的增加、赌球业务的增长和电子商务的增长。
与商家共赢
2003年曼联的商业收入为4620万英镑，同比增长了22％。这在很大程度上要归功于由耐克运作的俱乐部商品项目。曼联同耐克签订的长达13年的合作协议是从2002年8月开始的，当时，由耐克设计生产的曼联新款球衣在全球58个国家同时上市。在一个合同期内，曼联的新款球衣总共销售了250多万件。仅短短的一年时间，曼联在这一项目上的收入就高达2420万英镑。今后3年，在与耐克的合作中，曼联每年至少能得到2070万英镑的收入。
当然，曼联对自己在俱乐部商品销售上的表现还不是很太满意。曼联认为俱乐部商品的销售对于今后曼联的发展是至关重要的。因此，新改造后的老特拉福德球场设有一个1350平方米的大型商店，专门出售俱乐部商品。此外，曼联还正在同英国著名的体育用品零售商Allsports和另外一家著名零售商WH Smith谈判，希望在它们的零售店中出售自己的商品。
高投资才有高收入
对于曼联这样的顶级足球俱乐部来说，各项花费也是很可观的，这其中最为庞大也最为无奈的一项就是球员的工资。2003年，曼联的工资支出为7950万英镑，约占曼联营业收入的46％。这一数额比2002年增长了12％，而且还有进一步增长的趋势。曼联的目标是希望把这项支出控制在50％以内。
如何应对日益上涨的球员工资，是很多足球俱乐部必须面对的一个问题。一般情况下，球员工资支出要占到俱乐部总收入的一半到三分之二。同其他英超俱乐部相比，曼联的工资支出处于相对较低的水平。而相对曼联的联赛成绩而言，应该说曼联是低投入高产出了。尽管如此，日益走高的球员工资还是让曼联感到了压力。与20世纪90年代相比，英超球员的工资增长了200％。如同贝克汉姆极高的全球知名度一样，小贝的工资同样是全球屈指可数的。2002年5月，在小贝同曼联续约的合同中，他的工资是每周9万英镑，再加上为知名品牌代言，小贝每年的收入高达1100万英镑，而曼联2003年的利润也不过5000万英镑。
赛场表现——品牌的核心
提高利润的方法无外乎两种，一是开源，二是节流。对于曼联而言，节流所起的作用是微不足道的，因为足球俱乐部的最大成本是球员的工资。在欧洲那样商业化程度很高的足球市场上，早已形成了一套完善的、客观的球员选拔和薪酬体系，球员的表现与其薪酬是成正比的，而球员的表现又在很大程度上影响了俱乐部的表现，所以开源就成了曼联增加收入的唯一途径。
足球俱乐部的核心业务当然是足球，所以球队在赛场上的表现是决定俱乐部命运的关键，曼联自然深谙其中的道理。除了英超联赛之外，欧洲冠军杯其实更为重要。2003年曼联参加欧洲冠军杯，所获得的收入占当年利润的45％。在英格兰，只有英超联赛的前三名球队有资格参加欧洲冠军杯，拿到欧洲冠军杯的入场券就等于拿到了大把的金钱，比如门票收入，比如电视转播权的出售，等等。这就是为什么欧洲的顶级足球俱乐部会不惜代价购买大牌球员，以求取得欧洲冠军杯的入场券。理所当然的，曼联也不例外。
球迷数据库创造财富
球迷可以说是曼联最大的资产。曼联的球迷遍及世界各地，曼联在英国和爱尔兰拥有1100万球迷，斯堪的纳维亚半岛为340万，其他西欧国家为960万，北美大约为420万，澳洲为400万，非洲也是400万。不过，曼联最庞大的球迷队伍还是在亚洲，在这里曼联拥有将近1700万的球迷，已经远远超过了英国本土。另外，曼联还拥有15.1万名会员，他们每年为俱乐部带来250万英镑的收入。在门票和俱乐部商品销售的过程中，曼联建立了一个数据库，其中搜集了70万球迷的数据资料。
与球迷的数量相比，球迷的忠诚度显得更为重要。忠诚的球迷是驱动曼联品牌价值提升的主要原动力。特别是那些本土球迷，他们要不断购买价格昂贵的球票和俱乐部新推出的商品。而当球队成绩下滑时，他们又是最忠诚的，善解人意。相对本土球迷，曼联的海外球迷就要逊色一些。由于经营业绩不佳，曼联不得不关闭了在都柏林开设的红色咖啡厅和商业场所。在新加坡和亚洲的其他地区，曼联的门市也在低靡中挣扎。曼联的营业收入中大约只有2％来源于海外市场。但是无论如何，曼联还是要继续发展海外市场，俱乐部正在海外寻找了解当地市场的合作伙伴，并准备在爱尔兰、新加坡、泰国、斯里兰卡和美国的一些城市开设更多的特许经营商店。
应当说曼联充分利用了分布于世界各地的5300多万球迷，这些球迷为曼联带来滚滚财源。这不仅包括门票和俱乐部所售商品的收入，还包括曼联与合作伙伴开发的其他增值服务。
金融服务（MU FINANCE）为了弥补俱乐部商品销售下降所带来的损失，曼联和苏格兰银行、苏黎世金融服务等金融机构合作推出了取名为“曼联金融”的服务，向球迷提供信用卡服务。但与其他信用卡不同的是，曼联推出的信用卡，其利率是根据俱乐部的表现来确定的，而且，如果俱乐部取得了欧洲冠军杯的参赛资格，作为回报，持卡人还可以得到一定数量的分红。
通讯服务（MU NOW）
毋庸置疑，全球影响力和庞大的球迷资源是曼联能够吸引沃达丰、耐克、富士等全球知名企业为其提供赞助并与其长期合作的根本原因。在曼联与沃达丰签订的高达3000万英镑的赞助合同中，沃达丰将向全球的曼联球迷销售基于WAP的带有曼联特色服务的手机。最近，曼联还同沃达丰共同开发了MU NOW手机短信服务。
媒体服务（MUTV）
1998年曼联和英国天空广播公司、格拉纳达广播公司共同组建了MUTV。在这一合作项目中，曼联出资100万英镑，另外两家公司共同投资450万英镑，通过MUTV向球迷提供付费电视等服务。目前，MUTV和我国的中央电视台体育频道也有合作，MUTV每周向中央电视台体育频道提供长达4个半小时的节目。下个赛季，英超的电视转播权将重新回到各个俱乐部手中，这给曼联拓展其媒体业务提供了机遇，俱乐部将不仅可以直接向付费订户提供高质量的电视节目，而且可以运用自己的媒介平台MUTV、俱乐部网站、网络视频向球迷提供独家内容。这样，曼联就可以将自己的媒体资源整合在一起，形成一个强大的媒体平台。
曼联的经营具有内在的逻辑关系，这些业务从表面上看联系并不紧密，但事实上这些业务之间存在着十分紧密的关系，缺失其中的任何一环都是无法想象的。作为足球俱乐部，足球自然是俱乐部的主业，曼联以其悠久的历史和优秀的赛场表现赢得了众多球迷的支持，而曼联的盈利核心也正在于此。正是因为有了这些球迷，曼联得到了一个基于5300万球迷的盈利平台，在这个平台上，曼联和自己的合作伙伴们才得以开展各种业务。
在全球范围拓展业务
国际化运营也许是曼联利用自己的国际声望分摊高昂成本的最好方法。因为有过一些教训，目前曼联在国际化运营方面采取了低风险策略，也就是说，和那些熟悉市场的本土公司合作。在新加坡，曼联选择了FJ本杰明。在迪拜，曼联选择了MMI。在和这些公司的合作中，曼联控制品牌、零售模式，而合作方则负责店面经营。在经营中，曼联赚取批发利润，而合作方则赚取零售利润。
与美国最大的啤酒厂商百威的合作，特别是2003年曼联在美国巡回比赛期间与百威之间的合作，使得曼联相信其未来发展的动力来自于海外。百威每年的赞助额高达100万英镑，并因此而取代了英国的嘉士伯成为曼联的指定饮用啤酒。先前嘉士伯的赞助费是每年25万英镑。目前，百威已经成为曼联的白金赞助商。
虽然未能马上获得收益，但曼联仍然十分看好中国市场，在中国，曼联拥有530万至800万球迷。曼联曾在上海与申花队进行了一场商业比赛，所有的门票在一个小时内销售一空，有近2亿观众通过电视观看了这场比赛。曼联的网站一时之间成了热门网站，曼联的股票也因此升至历史最高点，当时的市值超过了10亿英镑。所有这一切都告诉曼联，中国是最具潜力的海外市场之一。
曼联企业化的发展战略
曼联的CEO彼得·肯尼恩曾经说过这样的话：“曼联的业务就是以足球、球迷和媒体三大产业为基础。”基于这三大基础，曼联为自己今后的发展确立了四大方针：保持球队的发展，深度开发媒体，发展国际品牌，把更多的球迷转变成顾客。
保持球队的发展。2003年夏季，曼联对球员进行了调整，平均年龄由原来的27岁降低到25岁。在球队的组建上，给球队的管理层更大的权力，让管理层有更多的选择。与此同时，继续强化对年轻球员的培养，以便他们能够成为曼联的主力。
深度开发媒体。除了使电视转播权进一步增值外，寻找新的途径和开发独特的内容，通过曼联自有媒体向外发布，也是至关重要的。这些媒体包括：MU Interactive、 MU Mobile和MU Pictures。
发展国际品牌。同耐克的合作使得曼联向国际知名品牌又迈进了一步。由耐克经营的曼联俱乐部商品，其销售额的40％来自海外市场。另外，去年的美国巡回比赛也使曼联进一步拓展了美国市场，4场比赛的27万张门票全部销售一空，曼联也由此拥有了更多的球迷，找到了新的赞助商。
把更多的球迷转变成顾客。提高服务质量，维护与球迷之间的关系，是曼联上上下下的共识。一个CRM系统正在运行，其中收录有190万名球迷的相关数据，曼联计划到2005年把这一数字扩大到350万。曼联希望通过这样一个系统向球迷提供高质量的专业服务，同时，曼联也希望借此了解球迷，从而开发出球迷真正需要的产品和服务。
