创新是模仿的最终目的！

　　因为创新是企业发展的原动力。

　　那些著名的跨国企业在进入中国市场时，他们拥有著名的品牌、核心的技术、丰富的市场经验，但是在国内市场上的运作也不是一帆风顺的。由于中国地域广阔、人口众多，消费者的需求也不尽相同，因此要花费很大的精力来培育市场，引导消费潮流。正是他们能在适应中国特色的市场中不断创新，才能取得成功。反观我们国内的本土企业，他们也是在向优秀企业学习，在学习中根据自身的实际情况进行创新。如TCL学习三星，他们没有一味的照搬照抄，而是进行取舍，为己所用，取得了较大的成就。

　　我们提倡创新，但并不是绝对的否定模仿，创新与模仿是一个问题的两个方面，两者是对立统一的。创新不是要否定模仿，“站在巨人的肩膀上可以看的更远”；模仿也不是就没有创新，“成功的模仿就是一种自我创新”。

　　“很多创新活动是失败的，可是不创新的公司却必然灭亡”。一家企业，如果没有把创新作为基本的发展战略，那么我们可以毫不怀疑地断定，这家企业只有两个前途，一是灭亡，二是修改自己的发展战略来获得生存机会。

　　杰克·韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。利润是收益的一部分，在收益一定条件下，企业再怎么提高劳动生产率总有一个相对的上限，即老产品的利润率在达到一定值后就不大有可能提高。所以，企业要强大也必须进行把创新作为企业的基本战略。

　　很多企业知道创新的重要性，但是在怎样创新方面就显得不知如何着手。创新不是一成不变的，企业要因地制宜，根据不同的情况进行适时的创新。那么，创新的源泉来自于哪里呢？笔者认为创新来自于市场。

　　创新是企业发展的大方向，具体而言，可分为三个层面：

　　第一，在学习中创新。

　　有专家声称：“模仿战略将至少是中国企业在未来三到五年之内唯一的出路。”笔者认为，这种说法是有失偏颇的。

　　尽管有好多企业纷纷以世界500强的大公司作为自身的标杆，作为战略模仿的对象。比如ＴＣＬ集团以三星电子为模仿对象，从其全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；夏新模仿亚洲“双Ｓ”（索尼和三星）等等。

　　但是我们必须看到，每个企业有自己独特的地域条件、产品特点，刻意模仿，往往成为邯郸学步的少年，最后连自己原有的步法也忘却了，得不偿失。况且，公司的成功战略是不可以模仿的，我们能够学习的仅仅是这些企业的策略，而不能拷贝这些企业的战略基因。所以我们必须在学习模仿中创新。

　　学习和借鉴是创新思维的源泉，但学习和借鉴不是简单的生搬硬套。我们要做的，是吸取其精华运用于实践中，追求的是神似而非形似。《孙子兵法》在中国是妇孺皆知的兵书，日本松下、东芝等著名企业采用其计谋，成功地打入国际市场，成为“克敌制胜”的法宝，“兵书”变成了“商书”。因此，这不是简单的“抄袭”，而是在根本思想、重大策略上借鉴已有的他人的思想。

　　基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来“后发优势”。

　　一，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产业的形成，是建立在多年人力、财力和物力的投入之上。“拿来主义”使得追赶中的企业可以避开发明的巨大耗费。

　　二，是避免风险。在很大程度上，“高风险”就是对突破性技术革命追求的定义。而追赶中的企业，能够在市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新技术，开拓市场。在技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更有机会成功。

　　三，是后进企业的勇气。创新者总是瞻前顾后，追赶者却能神闲气定。　

　　但是需要一再强调的是：这种后发优势只有在摆脱了单纯而被动的模仿前提下才会生效。否则，后进企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准确的形容：“跟在别人后面吃土。”

　　战后初期的日本企业，技术落后欧美20余年。跨入20世纪70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无法继续无视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技术。由政府参与规划和支持的有计划有步骤的技术引进，为日本企业带出来一条迅速改变技术落后局面的捷径。　

　　战后的日本能迅速在钢铁、汽车、电子、数控机床等领域赶上甚至超过欧美，靠的并不是被动的模仿。有人说日本人“花一块钱买进技术，花三块钱进行改进创新”。购入的欧美自主技术，并没有仅仅被直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创新土壤。　

　　模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。这种做法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，在充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的积累，又提供了在模仿中创新的可能。周而复始，日本企业迅速在被动引进模仿中找到了主动。　

　　今天，科技更发达，知识更丰富，思维更活跃。创新活动更需要在学习和借鉴的基础上求新求深，不断突破。在学习中坚持创新，必须具有创新的学习精神，掌握创新的学习方法。

　第二，逆向创新。路线短，实效性强。

　　笔者正在写作的《逆向产品创新模式》一书中，提出产品创新应当以市场需求为导向，进行逆向的创新模式。这种创新模式，一反以往实验室出产品，而后投入市场的模式，让普通的业务员作为企业的触须，了解市场的需求，而后让企业相应地做出应对和创新，因此路线短，实效性强的特点，且能大大节省成本。

　　产品同质化，是中国市场今天面临的最为严重的问题，是不少行业产品“过剩”的根本原因。产品的同质化导致营销手段的同质化，其结果往往是低价竞争、市场乏力。抵御同质化，一般解决的方法是差异化，包括品牌差异化、渠道差异化、产品差异化。品牌差异化和渠道差异化需要大量的资金投入和长时间的营造，而产品的差异化才是最为本质、有效而快捷的方法。一般对产品创新的理解往往是技术创新。传统观念认为“新产品是运用新技术、新材料、或具备新功能、新结构、新利益的产品”，这是典型的技术导向的新产品概念。殊不知正是这种创新理念阻碍了当代企业的产品创新，甚至某种程度上限制了社会创新速度的提升。作为市场经济主体的众多中小企业，面对瞬息万变的竞争环境，首先应该考虑的就是创新。其实产品创新有二种方法：

　　一是正向的研发模式：基础研究→应用研究→市场测验→市场推广

　　二是逆向的研发模式：市场需求→市场细分→产品创新→整合促销

　　第一种产品创新模式从市场营销的角度来说，它的理论基础是20世纪60年代美国的麦卡锡提出的4P营销理论：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。

　　而第二种产品创新模式是从市场营销的角度来说，根据市场需要来进行创新，它的理论基础是90年代舒尔茨和劳明特提出4C营销理论：需求（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenient）、沟通（Communication）。而今天中国的市场已经认可了以4C取代了4P，即：需求取代产品、成本取代价格、便利取代地点、沟通取代促销。现代营销的一个基本特征就是一切都打上了“顾客导向”的烙印，从需求导向来说，只要改变了消费者对产品的认知，就是新产品。有消费者判断是新产品，才是真正的新产品，即使产品的物质形态根本没只有变化亦是如此。

　　一家世界著名杂志总结了20世纪人类最伟大的产品有二类，一类是：铁丝网、针、抽水马桶、安全剃须刀、胸罩、创可贴、月经棉条、尿不湿、插拼玩具、粘贴式便条。另一类是：计算机、互联网、微处理器、传真机、复印机、空调、微波炉等。第一类所占的市场比例更大一些。

　　所以，我们企业的创新更大的部分需要用逆向创新的方法来解决，即以“市场需要”为出发点。“创新的源泉是到有水的地方找水，没有水的地方是创造不出水来的”。产品创新的源泉是消费者的需求，而消费者的需求不是坐在实验室里冥思苦想而是根据对市场需要的深入挖掘得出的。消费者的需求是多样化的，有些是显性的，我们看得见，有些是隐性的，我们看不见。很多产品所以同质化，是因为厂商都盯着显性需求，忽略了隐性需求，显性需求好比浮出水面的冰山，只是冰山一角，而真正庞大的那部分却在水下，需要靠创新去挖掘。消费者的真正需求（包括显性和隐性）决定于消费者的文化习俗、生活习俗、性格特征、心理状态、潜在愿望、经济状态等。

　　比如较成熟的欧美市场商品总类比中国市场多出五倍以上，而它们高度同质化的产品大约只占20%，中国商品总类只有欧美市场的五分之一，而高度同质化的产品却占60%。其主要原因是企业没有深入研究消费者的潜在需要，没有将产品研发的着眼点放在细分市场上，而仅仅以模仿、跟进为主。归根到底，缺乏系统的逆向产品创新理论的指导是企业产品创新存在的主要问题。

　　综合考虑，笔者认为，创新是营销的源动力，在注重市场信息，市场调研和消费者需要研究的基础上，应引入逆向创新的新思维模式的方法来系统的解决企业产品同质化的问题。

　　第三，突破性创新。

　　徐海东在《从不起眼中开始突破性创新》一文中写道：“有一句耳熟能详的话，叫‘魔鬼存在于细节之中’。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于‘创新’这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的‘魔鬼’。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白‘不择小流方以成大海，不拒抔土方以成高山’的道理。”　

　　这段评论可谓精辟之极。我们企业的创新，一方面要怀波涛万顷之想，一方面又要不择细流，从基础工作着手，这样才是切实可行的。

　　可是在国内，许多企业的领导在寻求创新时，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。　

　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。

　　如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”只有经过了“量变”的积累，才能达到大的变革和创新。而这种量变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。但“不积跬步，无以至千里”，企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。

　　笔者最近在研究渠道创新时，用九个字：“以谋始，以正合，以奇胜”来说明渠道的设计、管理与创新。也就是说，设计的要诀在于：远谋、深虑，人无远虑必有近忧；管理的要诀在于准确、仔细，魔鬼藏在细节里；创新的要诀在于巧妙、实效，四两拔千斤。

　　无论是模仿还是创新，都要以市场实用性为基础，以顾客需求为基础，扎扎实实做产品，认认真真为顾客着想。只有在这个前提下，模仿和创新才能呈现一派喜人的场面：大量引进和模仿的最终目的，为创新提供土壤；而创新则在模仿与学习的基础上绽放一朵奇葩。

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