引言：在现代渠道“傲视天下”般的崛起中，深入基层、触角遍及各个角落的传统渠道虽低调但仍是不可替代的，一些激进的企业为这种放弃和忽视付出了高昂的学费，而一些聪明的企业始终把沃尔玛等超级终端所占的份额牢牢锁定在自己销售总额的30%以内。
近年来，类似“渠道扁平化”、“渠道重心下移”、“制衡超级终端”等词汇的出镜率颇高，这从一个侧面说明了中国市场正在经历新一轮的渠道变革。
与此对应的是，许多企业都处在了一个十字路口。在超市、大卖场、专卖店、百货商店和便利店等现代渠道的快速发展之下，如何对传统渠道进行重新的审视与规划呢？搞得不好，企业就会成为一条腿走路的瘸子。
现代渠道取代不了传统渠道
种种迹象表明，近几年来，一些消费品主要品类的销售额的快速增长，在很大程度上都得益于现代渠道的崛起和它们零售网点的增加。但是，你千万别被这样的迹象蒙住眼睛，否则的话，你就可能和K企业一样遭遇诸多的不幸：
K企业是一家干脆小食企业，近几年一直在其大本营——某省省会市场占据着近三成的市场份额，月均销售额近100万元。后来，随着好又多、沃尔玛、家乐福等外资、外地大卖场更多的进入、扩张，及本土商企连锁事业与便利店的大肆发展，K企业销售部经理张灯发现：在传统渠道销售额贡献基本维持不变的情况下，自己的市场份额随着现代渠道的发展，增加了近四成，月销售额也增长到135万元左右，而现代渠道的销售额已经占到了总销售额的42%。于是，他决定在现代渠道上增加投入，乘胜追击。
首先，将以前负责地毯式轰炸食杂店、批市等传统渠道的销售员，更多地调到了现代渠道做开拓、维护、理货等工作；其次，将更多的广告、促销活动和现代渠道，尤其是大卖场、超级连锁捆绑在一起，并将销售费用、促销员、配送力量等更多地倾向它们。这样做的努力收到了效果，K企业的市场占有率上升了近5个百分点，而现代渠道在其销售额中所占的比例也达到了49%。
但接下来问题也出现了：一是付过“买路钱”的几款产品并不适合在现代渠道尤其是大卖场销售，而这些产品在传统渠道销售看好但却供应不足，越来越多的零售店对k企业开始不满；二是现代渠道的销售额上升势头逐渐趋于滞缓，而另一边，传统渠道的销售额比例却下降了60%，整体销售额跌到了100万元左右。
但是，糟糕的不仅是这些。张灯还发现，自己的销售利润因为现代渠道的要约门槛和其他投入的追加而出现了下降趋势，应收账款的账龄和企业的流动资金也越发不受公司的控制，而随着大卖场、超级连锁一次又一次的低价促销，自己产品的价格与利润体系被打乱了。可是，又到底是什么让传统渠道的销售额出现了如此大的下滑呢？
除了现代渠道对传统渠道销售额的蚕食之外，最直观的原因就是传统渠道铺货上架率与上架质量的急速滑落，由以前的72%跌到了40%。个中原由，张灯总结了几点:其一，随着对现代渠道的精力及资源偏移，忽视了对传统批发商、食杂店、小百货店的管理与维护；其二，销售政策偏向了现代渠道，再加上产品利润逐渐走低和前期产品供应结构上的失策，传统渠道商的积极性受到了一定打击，主动要货的少，网点因此流失的多；其三，销售人员和配送力量有限，不能及时回访和不能及时送货继续造成网点流失和有限陈列资源质量的走低。
上面这个案例说明现代渠道取代不了传统渠道！
实际上，其中的原由除了K企业的遭遇所揭露的之外，还有：当一个企业将自己主要销售计划的实现过多地寄托于现代渠道（尤其是其中的几家超级终端），而忽视了对星罗密布的传统渠道进行精耕细作的时候，自己就可能成为一个将全身的重心过于集中在一条腿上的瘸子，而越有可能受制于它们，严重地增加了企业的不安全性。换一句话说，传统渠道就是企业制衡超级终端等现代渠道影响力的一条重要途径，而对更广大的中小企业来说，因为自己品牌影响力有限等因素，这还是一条更可行的途径。
基于此点，现在营销界流行的管理重心下移和采用直供等手段缩短渠道管理层级、减少中间环节、降低营销费用等说法，某些内容是值得再商榷的，因为对其中的许多企业而言，无论是出于维护市场份额与一定的赢利能力，还是出于自身营销资源有限，需要借力修建渠道快速渗透市场等目的，首先就是它们根本就不能抛弃从中间商到终端的传统渠道。
同时，由于这些现代渠道通常具有覆盖广域乃至全国主要市场的能力，而且它们都是直接面对消费者的，其所产生的破坏性也将是省级总经销甚至大区总经销所无法比拟的。
基于这些因素，一些企业现在已开始检讨自己对传统渠道的相对忽略，并重拾对它们的精耕细作，还有一些企业牢牢守住自身的安全防线，把沃尔玛等超级终端所占的份额锁定在自己销售总额的30%以内。
事实上，不要误读现代渠道的发展与价值，应全面理解与认识传统渠道应该和现代渠道“双轮驱动”这个观点。两年前，AC尼尔森在一份“放眼中国市场”的报告中就已经说明了这个问题，在有汽饮料当中，现代渠道的销售额由2000年的22%增长为2001年的29%（也就是说，传统渠道的销售贡献额仍占大头）；2001年现代渠道为干脆小食、妇女卫生用品和香皂、沐浴露产品所带来的销售额占总销售额的比例，分别由2000年的50%、44%、45%增长到65%、57%、55%（与之相对应的是，传统渠道的销售额贡献还是不可小觊）。这份报告说明了传统渠道的力量是不可或缺的，还无法被现代渠道所取代。而中国各区域市场发展不平衡、存在巨大落差的事实，也为这个观点提供了有力的支撑。
传统渠道仍然是宝不是草
传统渠道市场份额的减少，生存空间的日益萎缩是个不争的事实，而随着现代渠道门店数量的增加，向二、三级市场的扩张，这种情况还将变本加厉地继续下去。
但是，另外的一些事实，我们必须看清楚。
一级市场传统渠道不可或缺
在现代渠道发达的一级市场，相对那些集约特征明显、单位吞吐量巨大的现代渠道，传统渠道尤其是那些毫无关联、散乱分布在各个角落的销售网点，具有实力有限、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成份复杂、协调维护管理成本高、物流配送麻烦、单店产出低等缺陷，但与此相对应的是，它们具有要约门槛低、账龄短、更能渗透式接近消费者、单位销售利润贡献率可能更高等优点。
这不但说明了传统渠道与现代渠道具有极强的互补性，如现代渠道抢占市场份额、做形象与宣传，传统渠道贡献利润维系企业成长、平衡新旧渠道势力，减少企业单一依托现代渠道的风险性。
同时，由于现代渠道与传统渠道在消费受众和便利性等方面存在较大的差异，如何因地制宜选择产品进场上架等方面就需要认真考虑和安排，充分发挥新旧渠道的各自特点，为完成企业的整体营销目标服务。
对于一级市场的中间商来说，虽然受渠道扁平化和现代渠道对低价直供的要求等因素的冲击和影响，其所具备的开拓、维护现代渠道的职能受到了大面积的剥夺，但其在周边市场的辐射能力，其对下级网点的掌控、维护与配送能量，仍然被很多企业所倚重。 二、三级市场传统渠道仍是主流
在二、三级市场，姑且不说一些地方尚不具备较大规模发展现代渠道的条件，就是勉强够格了，也会由于物流配送环境不成熟、自身运营成本高等因素，其大规模采购与包销定制的价格优势有时很难体现出来，难以成为当地市场的主流渠道。
如国美曾在宝鸡开店，但其一向赖以竞争的价格优势在该地难以施展因而折戟。前面所提到的K企业，就在张灯陷入现代渠道和传统渠道两难之时，其负责某地级市场的小王也在为同样的事情烦恼:因为当地仅有的现代渠道的商品零售价格竟然比传统的食杂店还高，更多的人选择的是在传统渠道而非现代渠道消费。
二、三级市场对于多数企业来说，仅凭自身现有人员及其他营销资源，不可能对成百上千的零售网点进行直接配送，并进行较好的管理和维护，也不可能进行快速渗透式的高覆盖，继续重用中间商仍然是势在必行。同时，基于克服自身大规模自建网络的高昂管理成本，需要中间商为自己分担铺货及市场投入风险等原因，我们也还得和中间商继续打交道。
不过，不论是二、三级市场里的中间商还是一级市场里的中间商，出于消化来自现代渠道的利润摊薄压力，促进信息反馈强化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到过的一样，已经有必要重审自己传统渠道的层级，并对中间商环节进行优化再组合、角色再定位、职能再划分。
如何规划传统渠道
综上所述，就有三个难题摆在我们的面前：一是如何精炼传统渠道链，在借力修渠实现快速分销的过程中，制衡现代渠道对市场话语权的争夺、对利润的稀释？二是如何化解传统渠道多层级模式与现代渠道要求直供与低价上的矛盾？三是如何改变传统渠道职能，顺应现代渠道的兴起，减少传统渠道来自市场架构上的倾销、窜货等扰乱市场体系的行为，并实现两者间的协同作战？
从渠道规划上来讲，如果要促进这些问题的解决，就需要做到以下几点：
用传统渠道制衡现代渠道，掌控市场话语权
让传统渠道成为一级市场的辅渠道，二、三级市场的主渠道。对渠道主、辅的划分，代表着营销资源、市场支持、服务的不同偏重。但正如前面所提到的K企业那个案例，将传统渠道定为一级市场的辅渠道，并不代表在网点开拓与维系、在铺货上架质量和激励上就不重视它们。
相反的是，在大家都疲于应付现代渠道的时候，我们将传统渠道当做填补现代渠道空白点的认识应该得到强化和坚持，并将之提升到制衡现代渠道、平衡渠道势力，确保市场整体安全和完成利润预期的战略层面上来。
优化重组传统渠道链，让扁平适宜化
在现代渠道发达的一级市场，如何适当收缩传统渠道层级，化解其与现代渠道所可能产生的矛盾呢？
① 收缩渠道层级，把省或大区划分成很多片区，设立由公司直接管辖与督导的区域总经销。原有省级和大区总经销只负责开拓与维系一级市场的传统渠道，并根据具体情况，考虑将他们转向服务现代渠道和二、三级市场的物流及服务中心。
② 在变革之前，公司就将原总经销之下的二批成员控制在自己的手中，并让他们瓜分一级市场中现代渠道尚无法触及的势力范围和二、三级市场。随后，根据他们各自的经营能力，允许他们兼并邻近区域市场，保持经销产队伍效能与经营地域划分的合理性，削减市场经营与管理的总成本。
③ 如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该尽量整合原本可能较为分散、相对独立的传统渠道的物流、管理系统，形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，使销售机构、销售人员等自营渠道体系更加精简、节省和高效。
在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在产品运作、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是:各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题对于采用多品牌战略的制造商是一个相当现实的问题，并且，上述有关重新构置市场架构的手段还能从一定程度上减少传统渠道成员倾销、窜货等情况的发生。
转变传统渠道职能，充分发挥其与现代渠道的互补性
每种类型的渠道成员，都有自己价格运作等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与传统零售网点、现代渠道具体职能和特点的不一，如传统卖场与现代卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果上的实际差异。在变革的时候，我们就应该重点强化运用各渠道成员间容易形成强势互补的职能。
如：中间商向侧重市场拓展、物流配送和服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其他终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号、不同价位、不同类别的产品进场；在一级市场，依据上述相关举措，对传统渠道中的零售网点进行改造性运用，在现代渠道所难以涉及到的二、三级市场，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能等。
如果自己拥有直营专卖店等现代卖场的话，就应该将它与其他现代渠道、传统卖场的职能区分开来，以避免各类渠道成员间形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式包括为不同消费特征、呈现不同需求个性的卖场提供不同档次、不同型号的产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象等职能。
如在国内市场一直扮演高端品牌形象的海尔，其与国美等超级连锁的合作是定制包销。但在具体的产品供给上，海尔给国美的产品大多是一些型号不同、价格相对较低的产品，而其高端产品则主要集中在海尔自己的形象店。
当然，所有的这些努力，很难离开我们在自营渠道体系上的相应变革，如将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等传统渠道成员成长和拓展市场；如按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等原则进行管理架构、职能及人员上的重组。
