营销领域的“新人海战役”

　　从数年前三株的十万营销大军，到TCL的万人终端网络致胜；从近年丽花丝宝超市内上万人的导购小姐，到青岛啤酒餐桌间数千人的促销小姐，这些涉及家电、保健品、日化和饮料等各行各业成功企业共有的现象，很容易让人联想到解放战争时期数百万解放军演绎的“波澜壮阔”的“人海战役”。商场如战场，在现代营销领域，充分大量利用人力推销、终端促销和终端推广的力量来宣传产品、抢占市场份额的商战谋略，笔者形象的称之为“新人海战役”。作为“投入少，产出大，见效快”的营销利器“人海战役”策略正迅速被一些国内企业大胆运用。“人海战役”之所以迅速兴起并发展，有其极具“中国特色”的深刻的时代背景。

　　一、劳动力众多且成本低廉，是“人海战役”开展的基本前提。中国劳动力多，特别是大众劳动力众多，有目共睹；同是营销人员，中国人的收入是欧美国家相同职位人员收入的几十分之一，更众所周知。当许多外企还禁锢在人力资源成本昂贵的思维之中，而不敢大量雇佣中国员工时，国内的一些企业敏锐地看到并坚决的利用国内劳动力成本低廉（相对于其它生产要素）这一优势，进行“差异化营销”开发市场，并取得成功。在过去的两年中，正规化运作且有大量电视广告支持的宝洁旗下的“飘柔”品牌市场份额下滑，主要原因是被丝宝集团旗下的“舒蕾”品牌分割，而舒蕾的相对成功主要源于大量的终端促销和人力推广。宝洁公司难以学习或许不屑模仿“舒蕾”的人海战役，不得不以大幅降价（飘柔的出厂价已在两年内下调了15%以上）作为应对策略，结果是利润下滑、销量增长停滞，收效甚微。

　　二、大卖场和大型超市的兴起，令终端促销和推广的产出优势更加明显。近几年，大卖场的发展异常迅猛，与传统业态相比，大卖场有价格便宜、品类丰富和便于选购等种种优势，更重要是，大卖场与传统消费品一样也重视自身品牌和商誉的塑造和宣传，大卖场的品牌价值越高，则场内消费品品牌的“拉力”越弱，因为大卖场品牌内含的“品质保证”等承诺已经部分替代了产品品牌的品质承诺。以“沃尔玛”和“家乐福”两大品牌为例，在消费者认知中，这两大卖场出售的商品必然有品质保证，至于具体出售的到底是那些制造品牌已经并不很重要。无形之中“零售品牌”的信誉抵消了制造品牌的消费拉力，顾客在大卖场中购物的随意性增大，对制造品牌的忠诚度减弱。这时，终端促销即导购人员的“临们一脚”甚是关键（根据多项调查数据，有50%以上的消费品购买决策在购买现场瞬间做出），在一些大卖场里，厂方派驻的促销小姐人数多于店员人数，要求进场促销的厂家仍然络绎不绝，以致于一些卖场用招标和竞价的方式来确定促销小姐的人数（如上海的大润发量贩店，明确规定按各个厂家愿意出的管理费用高低来确定促销人员的数量），从这些现象中，可顺推出——促销小姐的产出效益可见一斑。

　　另外，由于大卖场的人流量大，无任是在门口的宣传推广还是货架区的促销介绍，在单位时间内，推广人员面对的目标顾客要比其它业态的顾客人数多许多，宣传的叠加效果明显。正是以上“卖场品牌”和“庞大客流”两大因素为“人海战役”中单位时间内的产出效益奠定了“质量和数量”的理论基础。

　　三、电视等大众媒介投放费用居高不下，传播效果下滑，令“人海战役”的投入产出比更经济更划算。互联网的快速普及，电视台和报刊数量的泛滥，使得电视等大众媒体的传播效果不断降低，但近几年电视报纸等广告的单价却没有相应降低，每千人的收视成本和阅读成本在不断提高。消费者每时每刻接触的信息越来越繁杂，一般商品的广告信息很难到达消费者脑海并留下深刻印象，用电视广告等传统媒介与消费者沟通的成本越来越高。根据品牌传播中的“接触点”理论，如果商品被“亲眼目睹”“亲身试用”，消费者的商品认知才会更深刻，大卖场内的终端推广之所以有效，是因为在消费者购物的刹那间，“临们一脚”的“接触点”认知发挥了巨大作用。如果说广告是潜移默化改变人的观念，而终端人海式的推广则立竿见影改变着人们的购买行为。越来越多的“人海战役”现象表明，卖场内“临们一脚”的威力远大于场外潜移默化的广告引导，从某种意义上讲，一些品牌的场外广告是在为另一些产品场内的终端促销作“嫁衣”。

　　正因为人力成本低廉、大卖场蓬勃发展和大众媒介费用居高不下三大因素的综合作用，使得企业大规模推行“人海战役”的价值更加凸现。以丝宝集团在浙江某二级地区的市场运作为例：几年前，该公司武汉总部派来业务主管三人，招兵买马组建地区办事处，办事处市场推广人员十余人，终端超市促销队伍多达四十余人。仅不到一年的“人海”推广，丝宝系列产品的月销量即达200余万元，与日化业老大宝洁系列产品的销量相差无几。在同一区域，类似成功的例子还有保健品业中的椰岛鹿龟酒、南海岸鳗钙和脑白金等。

　　勿庸置疑，以上公司区域运作的众多成功因素中，“人海战役”的熟练运用功不可抹。相比与同时代娃哈哈/哈医药的广告致胜、宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜更是别具特色，匠心独具，有四两拨千斤之效。笔者希望有越来越多的国内企业能认识到人海战役的巨大威力，在营销实践中加以运用；“人海战役”投入少，产出大，见效快，特别是对一些资金有限，又处于成长阶段的中小企业而言，不啻为一把攻城掠地营销利器。

　　一、“人海战役”的运用前提是企业管理相对完善，有相应的制度来保障“人海战役”计划的实施。“人海战役”的核心是人，只有最大限度的发挥人的作用，才会组合成“人海战役”强大的战斗力；无任是市场推广人员、终端促销人员，还是维修服务人员，每一个人都在各自的岗位上进行“口碑营销”，在各个层面影响着顾客的购买行为和决策，影响着公司形象。我们知道，如何管理人，发挥人的最大效力是管理学的难题之一。管理阶层在制订“人海战役”策略时，必须明白“总部是否有掌控全局的能力？”“相应的人员激励、培训、奖惩和费用控制机制是否已建立？”“各分部是否有真正的执行和监控能力？”假如一些公司权力过于集中，处于“人治”阶段，管理体系并不完善，建议慎用“人海战役”，否则执行失控，公司的损失更大。三株当年的垂直落体与各区域办事处组织体系短时间内的分崩离析不无关系。

　　二、管理不甚完善或处于发展过程中的中小企业可在重点区域重点推行“人海战役”。一些企业规模虽大，但管理水平较低，此时可在部分区域推行“人海战役”试点，为全国性的推广积累经验；而更多的中小企业受公司规模、资金实力、销售网络和管理水平等方面的限制，更必须选择特定区域推行“人海战役”，提高市场份额，铸造区域市场壁垒。比如南海岸鳗钙，作为福建的民营企业，无力全面攻打全国市场，但在江、浙、闽三省的二三级地区，重点运用“人海战役”，成绩斐然。在FMCG行业中，许多外企自恃资金雄厚、管理和营销水平先进，往往将全国分为一二三四五级城市，步步为营，层层推进，虽然基础杂扎实，但行动缓慢，如果国内的一些中小企业能“避实就虚”，以部分市场容量较大的二三级城市为突破口，推行“人海战役”，必会有所收获。

　　三、“人海战役”应阶段性运用，不应一成不变。在企业和产品发展的不同阶段，企业的营销战略重点有所不同。企业产品处于开发导入阶段以及抢占市场份额阶段时，宜果断运用“人海战役”提高战斗力，但当企业产品处于成熟和衰退阶段时，就应缩减“人海战役”的规模，甚至停止推行。数年前TCL的数万名营销大军，编织了一张营销和服务大网，如今终端减员数千人，亦是服从营销重心转移的需要，乃正常现象。在保健品行业，产品推广初期采用“人海战役”策略，在产品成熟期迅速裁员，这完全与产品特性相符；当年三株的成功因素之一就是大规模推行“人海战役”，取得非凡的战绩，但后来没有遵循产品的生命周期理论，没有及时缩减人员，没有收缩战线而功败垂成。

　　四、“人海战役”的适用行业和企业。任何策略均有适用性问题，“人海战役”策略的运用也不例外。以下四类企业/行业产品可适用“人海战役”策略：1、产品多样化，渠道关联性大的公司。比如丝宝集团有“舒蕾”“风影”洗发水，“洁婷”卫生巾，还有摩丝、护肤品等均在商场的日化区销售，派驻促销人员“投入产出比”非常划算。2、高普及度、高频率使用的家庭用品，比如牛奶/奶粉、食用油、洗发水等。3、单位价值高的耐用消费品，如黑白家电、家具等。4、保健品行业。

　　“人海战役”的兴起与发展是中国特殊时代背景下“产物”，是诸如“丝宝”“TCL”“红桃K”等公司成功的秘密武器之一，笔者真心希望本文的分析，能对国内一些中小企业有所帮助。