国内市场的家电渠道基本可以分为三种类型：连锁卖场、百货商场、传统专卖店渠道。
近年来，随着家电连锁如火如荼的发展，原来的传统渠道日渐萎缩，特别是原来一级城市中的传统渠道与重点发达二级城市中的传统渠道。上表数据也反映这样的趋势：天津是连锁进入较早发展相对成熟的一个市场，在很多人的印象里，天津已经是一个纯零售市场，但是传统渠道仍然拥有30%的市场份额；无锡是连锁进入后没有撼动原来渠道结构的市场代表，由于无锡的城市化进程快，传统渠道拥有26%的市场份额；扬州是一个典型的现阶段大多数市场的代表，传统渠道依然发挥重要的作用。
传统渠道或多或少仍然占有比我们想象中要更高的地位。有一点需要提及的是，原来传统渠道中的大户或退出，或向现代渠道转型，大部分原来的份额基本交出，萎缩最为严重。中小实力的传统渠道商在变化中大多在积极应对，塑造自己的竞争优势，因此他们正形成目前各地市场的传统渠道中坚力量。
厂商需要传统渠道
厂商需要借助传统渠道进入当地市场，毕竟在目前，现代渠道还无法渗透到所有的三四级城市。另外，处于不同阶段、不同实力的厂商需要不同的、适应自己的渠道。即使经济发展水平没有很大差异，一样的产品一样定位的品牌满足一样的消费者是不可能的,何况经济发展程度很不平衡的国内市场呢。
传统渠道覆盖下的消费者需要传统渠道
购物便利性是重要的理由之一，人们不会为了一件产品跑到百里之外，但更重要的一点是三四级市场消费者的消费习惯，由于家电是大件耐用消费品，他们呈现为认知性的理性购买，所以关系消费占有一定的比重，大多数情况下，当地消费者习惯通过关系达成购买，这样他觉得一是放心，二是得到了优惠。与此相应的，三四级市场最有效的广告是口碑宣传。去年河北霸县大洋电器做了580万的小天鹅空调，其中400万是关系加关系出货的，现在小天鹅空调已经成了当地的第一品牌。在和同行交流的时候，大家经常提到这样的例子，比如新科在常州四级市场很出色，澳柯玛在鲁南三四级市场有较大优势等等。
优势
传统渠道之所以存在，因为他具有很多比较优势。一是渠道进入成本、维护成本低，如果双方觉得彼此可以合作，谈妥政策价格提货，略微对展台展示做些布置即可，没有进场费，场地费，名目繁多的各种节庆费等；日常运作中他们也不会像大卖场一样逼着你做促销，送赠品，搞特价等；二是信用风险小，无论多少，总是先付款再提货，即使操作过程中由于特殊情况出现应收款，额度也很小，回收率也很高；三是利润要求灵活，一方面本身运营成本低，一方面他们不像大卖场一定要求8%还是10%的毛利；四是重视人际客情，如果操作愉快，他们的忠诚度很高，一般不会轻易转换合作对象。
劣势
传统渠道的不足一是管理不正规，大多数情况他们都是家族企业或者是朋友合伙企业，没有规范的管理制度，随意性很大，但是很多的传统渠道商已经认识到这一点并积极寻求提高和改善；二是规范难度大，对于公司的要求除了价格或者与利益直接相关的制度政策比较关心外，其他不是很在意，如月度销售报表，顾客档案，甚至是CI形象规范等等；三是出款额度小，因为他们实力不是很强，出款多为几万或者几十万，这样在资金上不能对公司形成有效支撑，或者是需要业务员更多的辛苦工作。
传统渠道声音很小，能量不小
在一片连锁卖场的高歌猛进中，传统渠道的声音完全被淹没，似乎传统渠道的意义已经不很重要。但是从上表大家可以看出，即使在连锁发展最成熟的一级城市，传统渠道依然拥有自己的份额。由于投入产出的原因，小天鹅空调撤出天津市区国美、苏宁、大中等连锁卖场，大力开拓传统渠道，但是仅仅通过传统渠道，本年度已经实现1000万的销售，如果用同样的投入经营连锁渠道，估计500万也难以完成
首先要认识到传统渠道的价值，特别在战略上要予以重视。也许是因为眼球经济时代，看着一二级市场上的呱噪，很多厂商注意力也集中在了现代渠道。对于大品牌或者是定位于高中端的品牌，现代渠道是不可或缺的，当然他们的规模也可以摊薄昂贵的各种费用；对于实力不是很强的或者定位于中、低端的品牌，传统渠道应该受到更多的重视，因为很明显，和大品牌在现代渠道的平台上同台竞技无疑不会有便宜可占，同样的投入在传统渠道，收获必然要多得多。
大胆复制一些成功的做法到传统渠道。比如召开区域小经销商会议，很多公司会经常在一二级城市召开经销商会议，目的是推介产品、扩大品牌影响，增强信心，但是在三四级城市就很少公司这样做。实际上，由于平时信息量少并且难得受到厂家的重视，三四级城市的经销商更容易受到会议的鼓舞，更希望了解公司的策略等信息，所以会议的效果会非常好。比如售后服务回访，在一二级城市大家习以为常，并且效果扩散慢，但是在三四级市场，这一做法会感动消费者，由于人际交往的不封闭性，继而消费者会义务不遗余力地进行有效宣传；如果是上门回访，那效果就更好，一辆服务车驶进村子，很多人都会来看发生了什么事情，想一想，这样的宣传效果如果在一二级城市，恐怕要抵得上一场广场户外演出活动了。另外三四级市场的推广方式也有自身的特点，我们可以学习三株、红桃K等在这些地区非常有效的推广方式如墙体广告，海报广告等。
给予适应该区域的资源支持。传统渠道由于自身实力的原因，不会像连锁卖场一样有很多的要求，但是厂商不能因此就疏于投入。到三四级市场走走，你会发现比如展台形象，卖场布置、POP资源等最基本的东西各厂商都难以保证。而且由于大家普遍如此，渠道不会过于苛求，各厂商也没有改善的紧迫感。如果你认识到了并且支持力度能在众多的品牌中脱颖而出，竞争优势马上显现。
人员很重要。首先是人员的数量，大多数厂商因为没有意识到传统渠道的重要，往往在人员配备上很吝惜，一个人负责数十个县的情况比比皆是，这样的结果要么是不出成绩，要么只能放弃大部分区域，在一小部分区域出成绩。其次是人员的质量，由于三四级市场较为分散，所以和一二级市场相比，业务员必须更勤快，付出更多。相应地，公司在考核管理上也应该有所区别，以更好地调动他们的开拓积极性。
帮助他们进行正规管理，并肩战斗中学习和成长。传统渠道的老板囿于局限，营销思路和管理能力相对不高，但是他们大多数喜欢提高自己，因此，一方面业务员要不断学习，用自己的知识帮助他们经营，一方面公司应经常举行培训会，下发培训资料等，让他们提高，实际上这样做的同时也有助于自己的拓展和经营管理。在战斗中结下的友谊是最长久的。
重视流程灵活和反应速度。由于传统渠道实力的局限，不可能有大量的囤货，一般采用小批快转的经营手段，所以在流程设计上要考虑到灵活和弹性，特别在旺季的时候，反应速度更要快速。
小天鹅家电公司年初在华东地区推出“111工程”，意思是100个业务员构建1000个有效传统渠道网点、每人负责10个网点，利用3个月时间，在三四级市场培育出1000家对小天鹅具有较高忠诚度的主要分销商并重点扶植。“111工程”设定了四个目标，配套推出了具体的开拓跟进措施和公司给予的支持，经过前期对所有业务人员的培训，“111工程”从2月中旬开始启动，目前已经正式运行。
a、渠道规划目标
为终端直接服务，我们直接管理到有效终端，用大力度的直接管理控制渠道窜货。
b、销量保证目标
业务人员要保证在其管理的终端，每店年销售量能达到30万元以上，其中主推产品系列必须占到销售总量的30%以上。
c、理念认同目标
终端对公司、对当地代理商、业务人员的市场操作理念是认同的，认同公司的发展方向、营销战略等，使之全心全意地与我们合作。
d、第一推荐目标
公司和业务人员对经销商进行良好培训，包括物流管理，价格维护，技术服务，产品知识等。使之了解公司的流程，了解公司的产品，进而主推我们的产品。
具体措施：
1、 各管理部分解个业务员所辖主要网点，明确权责和任务目标。如果需要，可以与代理商、分销商签定三方合作伙伴协议，以规范渠道管理，防范窜货等；
2、 由公司制订周、月网点考核表，每周各管理部汇总业务员所辖网点销量、回笼完成情况，具体市场分析，竞争对手分析等资料，管理部经理作打分考核，每月各管理部召开工作会议并将绩效考核结果和收入挂钩，并结合总部下达的月度任务分解落实下月各网点目标任务；
3、 公司根据对应业务员网点考核表，结合管理部整体月度任务与开发计划，对片区经理进行每月的绩效考核，结果与管理部整体收入挂钩。
4、 ……（略）
资源支持：
1、纳入“111工程”的网点可以直接享受到公司的渠道政策、促销政策、特价、赠品支持；
2、纳入“111工程”的网点，公司配发统一形象的展架或展台，并按照公司CI要求对之统一进行店面形象规范；
3、纳入“111工程”的网点，公司将授予“授权合作伙伴”牌，并且编号，纳入公司直接管理范畴；
4、 纳入“111工程”的网点，安装、维修费公司将予以优先结算，严格按照一个半月的结算周期进行转款结算。
4、 ……（略）
效果：
“111工程”受到了传统渠道经销商的普遍欢迎，因为如此重视传统渠道和三四级经销商并推出系统实施计划的情况在业内并不多见。另外，考虑到不同渠道的开发维护特点，绩效考核制度也做了相应的修改，责权利更加明晰，因此111工程的实施也受到片区业务人员的欢迎，部分业务人员甚至主动请求增加分管经销网点。
这是企业在寻求适合自己的渠道结构上的一个尝试，也是企业在供应链上寻求挣脱现代渠道制约的一个尝试。工作在继续进行之中，但是从目前的反响看，相信对于很多的公司而言，深度开发传统渠道确实有他的实用价值。
原载：《销售与市场》渠道版04年第五期
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