据报道，以饲料起家的“新希望”集团在今年先后兼并或重组了四川阳坪乳业集团、重庆天友乳业集团、四川华西乳业、安徽白帝乳业集团、长春苗苗乳业有限公司、杭州双峰乳业、河北天香乳业、青岛琴牌乳业等8家乳品企业，其总耗资仅为3亿元左右，低成本及巨大的市场潜力，大大吸引了资本企业的加入；8月初，又闻东北乳业大王沈阳辉山乳业投进美国隆迪国际公司的怀抱；三元挥师南下收购上海全佳乳业；雀巢再度出击吃下杭州美丽健乳业；光明继伊利之后成功上市，三元、蒙牛已完成上市的最后辅导期等等，要么忙于兼并要么忙于融资，国内大型乳品企业的市场地位正在进一步加强，市场份额愈来愈集中，企业规模越来越大，并实现了跨省，跨地区兼并或重组。使得一些专家发出预言：在未来的3 ～ 5年内，国内将只剩下8 ～ 10家大型乳业集团能生存下来。这对1500多家中小型乳品企业来说无疑是个惊恐的预言。预言能成为事实吗？我们先站在国际地平线上看一看，国外的特大型的乳品企业在本国市场上占有百分之七八十的份额，但一些同行的中小型乳品企业依然有饭吃，而且活得相当的自由自在，甚至有不少已是百年企业。目前国内也一样有，如"光明"原在上海已占据乳业市场的80%的份额，但他身边的"真元"销量一直也不错。
我们认为中小型乳品企业只要充分发挥区域品牌的优势，把区域市场做足做细、守住家门口的阵地就有生存和拒绝被兼并或重组的理由（退一步来说，即使被大公司收购也必须卖出一个好价钱）。其关键在于中小型乳品企业战略的设计和竞争优势的建立，这里主要涉及到三个大方面：
第一、 企业实际的实力与经营战略的选择，即中小型乳品企业在本地区的目标市场上的现有地位决定了只能采用以下战略当中的其中一种，或者说唯一的一种。没法与大型乳品企业正面冲突的中型企业，迂回包抄战是最佳选择（寻找无竞争的市场领域，采取产品差异战略），从而成为中型市场上的老大，并以此为根据地扩大战果；对于小型企业来说，只能选择游击战，向某个有特殊需求的小群体提供极具特色的产品和服务（小到大企业看不上，不固守阵地）。这样就能形成良好的市场秩序，中小型企业都能找到市场机会与本企业实力的平衡点。用直白的话说就是做小河里的大鱼，而不要试图成为大海的小鱼。
第二、 产品定位与目标市场的选择，即中小型乳品企业首先要明确只为部分人服务的概念，这样才能做到有所为，有所不为。把市场分为主流市场、次主流市场、非主流市场，中小型乳品企业在经营战略明确以后，企业应决定产品的目标市场，这与上面讲的经营战略选择密切相关，中型企业可以选择次主流市场，小型企业只能选择非主流市场。而市场细分就是帮助企业分析市场机会，找出目标市场的一个有效工具。
第三、 经营战略与市场定位，即到底采用什么样的方式来生存甚至战胜对手。市场空间选定了，竞争对手自然就明确了，经营战略选定了，产品或服务的战略也就有了一个框架和原则。中型企业应采用差异战略，避开与大型企业的正面冲突，在消费者需求和产品特色上下工夫，关注次主流市场；而小型企业则利用集中战略，针对一个非常小的客户群体开发非常有特色的产品，最好是适度控制需求，不完全满足市场需求。
再者中小型企业的区域性或专业性强且更具灵活性，能够及时根据市场、技术、环境、经济的变化随时调整；决策速度快，适时调动员工工作状态，及时发现市场机会，条条大路通罗马，于是，我们利用差异化策略，细分市场，把每个环节做的更加细致。
一、 产品差异化
大型企业多以超高温的利乐包、利乐枕、百利包等长销奶打入区域市场。区域的中小型企业重点则应放在巴氏消毒奶上，由于巴氏瓶装与塑袋牛奶的保质期只有1～3天，巴氏屋型装奶最多不超过一周时间。货架期相当短，库存风险都很大，这正是外来品牌的薄弱处，我们为这类产品建立特殊的渠道，比如，建立订奶站、送奶上户等等。再有随着消费者的不断细分，中小型企业要针对各类不同的消费者，开发不同的花色牛奶、花色酸奶、特色奶和特色酸奶，生产出添加钙、铁、芦荟等营养强化型牛奶和果粒奶、绿茶奶等高档风味奶制品，使市场出现大批的差异化产品，适合和吸引消费者。同时提升产品的附加值，抢占一定的市场份额。
二、 价格差异化
牛奶逐渐发展成消费者每天的必需品，且产品的同质化程度越来越高，产品的价格定位将对消费者有较大的影响。
外来大型企业品牌所生产利乐包、利乐枕等产品的包装，虽然美观，使用也比较方便。但是，这种包材的成本较高，加上远程运输、进场费用等等因素，使这些外来品牌的价格相当高，这对于一些经济较差的地区来讲，有一定的市场销售阻碍，消费者不愿出高价购买同样口味、不同品牌的产品，他们更扁向的是经济、实惠。区域品牌则具有原料成本、人力成本等的优势，可以利用价格差异来抓住当地消费者，从牛奶的外在和内在价值确定一个适合当地消费者的价格，但价格也不能过低?quot;一分价钱一分货"，不要让消费者误认为产品的质量和价格成正比。
三、 渠道差异化
1、 公共渠道
大型卖场、商超是所有品牌的必争之地，但受管理、人力和精力的制约外来品牌对C类店的铺货率并不高，区域品牌则可以在各销售渠道中做的更细，追求高铺货率，方便消费者--食品店、杂货店、24 小时便利店，甚至细到小家小户开的店铺，做到随处可见、随手可及。
2、 封闭渠道
针对短保期的巴氏消毒奶，我们在渠道销售上要求层次少，短渠道，保证产品能快速流通，同时要求分销密集，追求尽可能高的产品覆盖率，同时建立订奶站、送奶上户，保证合理的利润空间和产品的新鲜度，直接掌握消费者，在当地建立强大的渠道控制力和高度的渠道封闭性，保证渠道的稳定性，避免外来品牌的干扰。区域品牌主要靠送奶上户的良好服务在消费者心中建立高度的忠诚度，根据消费者的需要量身定制送货时间，顾客可以随时订购，并中途可以增减数量、更换品种等，由送货员按时上门收取货款，并且开公司统一发票。开通24小时订购、咨询、投诉服务热线，24小时内处理完顾客有关质量的投诉。定期电话或上门回访，填好反馈表，通过服务带来渠道差异化，提高顾客满意度的忠诚度。
四、 培养和提高区域品牌的亲和力
区域品牌应发挥"本地"的优势，更多地和消费者进行沟通，培养和提高品牌的亲和力，让消费者更能感受"远亲不如近邻"。其实品牌建设并不是大企业的专利，小企业在缺乏媒体预算时也能通过其他手段来丰富品牌外延，例如对顾客的不同需求和建议，做出快速的反应和服务。
由此可见，中小型乳品企业主要紧紧抓住当地消费者，守住家门口的阵地，同样敢对大型企业说"不"并可大声说“造就区域百年企业”。
