十年磨砺之后，宗申有了新的气度。
这一点在2003年的末尾，得到了一个鲜活的佐证：2003年12月8日，原“重庆宗申摩托车科技集团有限公司”正式更名为“宗申产业集团有限公司”。而此前，重庆摩企五巨头已有三巨头先后去掉了地域色彩浓厚的“重庆”两字，但宗申此次的更名似乎带来了更多的预示意义。
一向以踏实严格著称的宗申在2003年的岁末新闻不断，恐非意外或巧合。这时，我们肯定想问：宗申，究竟意欲何为？
“一条路”战略
2003年的年末，宗申以更务实的步伐继续深化着“一条路”战略。
12月29日，在宗申摩托车服务管理商、配套供应商年会上，宗申集团掌门人左宗申呼吁“有一定的技术和资金”的配套供应商对有关项目进行合资合作，“建设宗申摩托车自己的零部件基地”，“全面进入新制造时代”。当时，重庆当地媒体也纷纷对此大加评论，认为宗申的零部件配套自给率将达到60%，真正实现“宗申制造”。此前，宗申已经组织专门班子对有关项目企业进行实地考察。
2004年的2 月，左宗申再次宣称将通过组建自己的“独门”配套厂家，在重庆摩帮中，终结“组装”时代，率先进入“制造”时代。据悉，除斥资数亿元在宗申工业园建设年产300万台摩托车发动机新厂、车架焊接生产线、新涂装生产线外，宗申与浙江星星集团合资在重庆设立的宗申塑模制品有限公司已经投产，下一步还计划在宗申工业园引进化油器、空滤器、消声器、座垫、油箱等生产企业。通过参股等方式，控制这些厂的技术、管理和产品质量，同时也将包销配套厂的产品，打造风险共担、利益共享的完善的“宗申系”。
一直以来，宗申都保持着对摩托车的专注和热度。不可否认，摩托车的暴利喂养了这样一个迅速崛起的民营企业集团。但是，摩托车利润急剧下降是不争的事实，到2002年时，摩托车利润已经普遍贱如“萝卜白菜”、形同“废铁”，而偏偏就在这一年，实施宗申的差异化策略的力之星品牌强劲问世。
在经过数轮价格大战、硝烟尚未散尽的2003年，年产销量超过1460万辆，比竞争已经白热化的2002年增加了200多万辆，其竞争的惨烈程度可以想见。在这种增量仍在不断刷新的基础上，再加上诸如降低出口退税、原材料上涨、价格不断下滑等种种不利因素，摩托车的利润一降再降，这对摩托车行业的“黯淡前景”来说更是雪上加霜。最具体的体现是，一些摩托车企业开始把目光投向其它如房地产、金融、保险以及汽车等利丰行业，以分解风险，寻求新的利润增长点，而宗申却似乎在以摩托车为主业的路上愈走愈坚定。
2003年7月17日，宗申推出了拥有中国完全自主知识产权的公路跑车——“宗申赢家”系列，开创了国内摩托车企业的先河。在此之前，宗申赛车也已诞生。紧接着的12月份，宗申旗下品牌“力之星”在宗申召开配套商会的同天，又大张旗鼓地推出自称为国产版哈雷的“力之星”太子车；同时又爆出宗申打造配套企业群的消息……。这些体现在主业上的新闻不断地牵扯着业界的神经，更强化着宗申与摩托车的紧密关系。
回顾过去的2003年，宗申在媒体露面的频率比往年明显高出许多。2003年9月份，宗申入主意大利比亚乔在中国的合资公司“比亚乔佛山摩托车企业有限公司”， 以各种款式的比亚乔踏板车为主打，预计2004年投产后将年产10万辆。对此，媒体称宗申当上了“生产队长”，其用意再明显不过：通过与世界著名品牌的合作，提高产品技术含量，精化工艺流程，弥补短板——踏板车的不足，同时借以巩固和提升宗申品牌，并借船出海，进军国际市场，形成新的利润增长点和竞争优势。
2003年12月28日，注册资本为1亿元人民币的重庆市总商会信用担保公司开业，其中宗申出资7800万元，该公司的重点担保对象，是宗申的1000余家配套企业和全国6000余个销售商。而此举是宗申两全其美之策：退可以通过对配套企业的担保，选择和扶持适合宗申特色的配套企业圈，培养宗申产销链，实现产品的差异化，进则可以借机试水金融业。
2004年1月9日，在浙江杭州湾新区总投资近2亿元的慈溪宗申工业园落成，该项目竣工投产后，可年产摩托车50万辆，创产值20亿元。届时，它将成为全国最大的踏板车生产基地。而与意大利比亚乔的合作成果，完全可以移植到离慈溪不远的杭州，这着棋也是为踏板车基地而准备的。踏板车对于宗申来说，意义非凡。从2003年的产销量来看，宗申产销均超过70万辆，在全行业排名第七。但是，相对于日系摩托车企业巨头来说，总体规模化程度不是很高，而踏板车已经占到全国市场份额的1/3，前景灿烂，如果顺利实现目标，不仅实现利润增长，还有望冲进行业前三甲。
以宗申目前的资产状况，进行多元化无可厚非，而对现实中的宗申来说，其实不然。左宗申一再强调将“走热动力机械行业相关多元化的发展之路”，并且要“以摩托车为主要经营业务”，也就是保证对主业的偏重与集中。据说，东风汽车有人拿着项目来找左宗申，这对某些企业来说是求之而不得的，而左宗申 “谈都不愿谈”。相对于别的企业热闹的多元化，宗申用近乎固执的执着印证着它的决心：以摩托车为主要经营业务的“一条路”战略。
宗申的一位经营层人士对记者说：“左总非常喜欢摩托车，尤其是哈雷。”而据说宗申跟哈雷合作的谈判已经进行了数年，现在仍在进行。宗申欲做中国的哈雷的梦想，几乎是人皆尽知了。改造上下游企业、打造以宗申为核心的配套企业群、加强与国外著名摩托车企业的合作等等，这些举动也表明其决心之坚。
宗申产销量成倍增长有目共睹：1999年的产销量是1996年的20倍，实现产值30亿元；2000年又突破了50万辆的销量，销售收入达40亿元，综合经济实力跻身全国摩托车行业前列，而2003年年产销近80万辆。这样的增长速度绝不多见，这更能支持宗申的战略纵深。
这时，宗申在摩托车行业的战略布局逐渐浮出水面：通过一系列国内外大型赛事运动，进一步完善宗申的品牌形象，强化其在中端市场的占有率；作为宗申品牌的延伸，通过对力之星品牌的悉心培育和大力推广，以差异化切入中高端市场；踏板车将如一把利刃，插进风光独好的新市场，而这正是重庆板块的短板，此招既可以制造新的利润，同时还可以抑制对手，并形成规模化而提升在行业的地位。
直至今日，在实际操作上，宗申渐入佳境，并步向深水区。这一路，宗申走得稳而实。
宗申力量
沉默不是软弱，更不是放弃，而是蓄积，以此形容宗申更合乎实际。左宗申以务实低调闻名。其秘书曾对记者说：“左总一般不接受媒体采访，国内真正采访过他的媒体仅一家。”在沉默的背后，是一支正在形成的宗申力量。
事实上，在宗申的非常崛起过程中，也有过“缺钙“之痛：宗申因为其旗下一企业涉嫌侵权，差点被告上法庭，最后以数百万元的赔偿了结此事。业内一位人士向记者谈及此事时，对宗申今天所取得的今非昔比的成就赞赏有加。这件事并没有让自认以“组装”为主的宗申退避三舍，反而更加沉稳地专心于研发。宗申对研发的要求极其严格，甚至苛刻。在业内有人戏说：“宗申的待遇最丰厚，但是压力也是最大。”而宗申内部人员也坦承，在完成任务方面奖惩严明。这些都只能证明这样一点：宗申对摩托车所持的态度。
在重庆的摩托车行业内，还有人这样形容宗申对投入的彻底：宗申每年会给总工程师一笔巨额研发资金，要求必须全部用完，否则就要受到严厉批评。不管这样的传闻是否属实，这至少说明业内人士对宗申在投入上的认可。国家摩托车质量监督检测中心主任魏逊蒙在谈到国产摩托车的质量问题时，也对近年来宗申摩托车质量上的突飞猛进表示赞许。宗申不事声张，但其专利已超过400个。
宗申对质量和技术的苛求，只是一个方面，而另一方面则是对摩托车运动与赛事的参与程度。有人将摩托车赛事喻为一次全面的质量、技术、性能的检测与评比。本田摩托车就是以参与国际摩托车赛事，进而实现了技术与品牌的巨大飞跃。宗申也会重演本田的运动之路？宗申的现实表现似乎作出明证。在国内，宗申在公路赛中独唱大戏：自从力帆冠名第一届全国摩托车公路锦标赛后，其余至今的几届的总冠名被宗申包揽。在2003年全国摩托车公路锦标赛首站西安赛事开赛时，宗申俱乐部挂牌成立，之后，力之星俱乐部也正式宣告成立。在国际赛事上，自1999年始，宗申车队介入世界性摩托车赛事，并接连摘金挂银。2003年，在原宗申车队之外，宗申又投资组建了一支宗申澳门车队和一支越野车队，准备征战亚洲赛场和国内赛场。
近几年来，摩托车行业利润虽然大幅度下降，但并不是没有市场前景：从长远看，市场还远远没有饱和，尤其是在今后的一段时期，对摩托车的个性需求将会逐步高涨，新的消费群体将形成；随着国家政策的倾斜，农村消费能力也将增强，需求会进一步增长。那么，宗申的“一条路”战略将形成对市场的全面把握：在低端市场上，拼的不仅是品牌价值，还有性价比的实际价值，在这一点上，宗申通过整合、优化配套企业链，既可以配件的特色化实现产品的个性化，还可以降低成本，从而提高性价比，培养以差异化为特征的核心竞争力，以赢得更多的市场和利润；通过国内外赛事运动既可以培育市场，又可以进行品牌宣传和推广，而待市场成熟后，宗申凭借技术优势则可以先发制人，成为新的消费潮流的领跑者和消费市场的占领者；普通车型价格战不可避免，而在高端车上的竞争还没有展开，利润丰厚，应该说高端车型将是摩托车业最后的盛宴，因为任何行业都会从最初的暴利回落到成熟后的薄利，甚至微利，而谁争夺到最后的那块丰厚的蛋糕，则意味着谁将在新一轮的竞争中得到关键性的加分；国际赛车更是为其赢得世界性的强大的品牌影响力和辐射力，为其品牌与市场国际化创造条件并提供动力。
在与国外品牌的合作上，宗申亦可谓匠心独运：日系车在国内有了合资企业和品牌，而宗申要在跟合资品牌的较量中取胜，或者占据有利地位，就要转而寻求最强大的品牌，既可以获得更先进的技术支持，还可以得到最强势的品牌联想度，实现强强对接的品牌同化。这也是宗申苦恋哈雷、联手比亚乔的苦心所在。而宗申这几年拼着劲在国内外赛事上展开的激烈争夺，是否为了吸引国外著名品牌的注意力，增加合作筹码，也可能是其主要意图。
对运动的特别关注，正在形成宗申独特的品牌印象，而这种印象将成为赛事与产品实现链接的交叉点。2003年12月份，在力之星召开的太子车推广会上，宗申方面就在会上宣布将在2004年生产400ml以上的大排量跑车。这再次表明其强烈而坚定的“宗申=运动”意志。
不经意间，宗申力量已然形成。
百年梦想
宗申要建造“百年老店”，单靠摩托车恐怕只会留下一声无奈的叹息。
从始至终，宗申都是在稳步推进其霸业雄图。虽然宗申对哈雷推崇有加，但是，宗申绝不可能走哈雷的百年之路，原因有三：哈雷诞生的时代不同，环境不同，那时缺少竞争对手，作为面对空白市场的新生事物，其前景自然看好，而现在不同，同业竞争激烈，还有汽车的挤压；再者，地域所产生的经济与文化差异不同，导致消费者心理与习惯的不同，如西方人更喜欢个性、冒险与体验，而中国则趋于保守与实际；最后，不能像哈雷一样一枝独大，因为市场处境不同，现在是前有阻击，后有追击。另外，还有政策因素等包含在内，再加上利润稀薄，要实现百年基业长青谈何容易？
那么，宗申是否有意重演本田的成功呢？拿本田来说，其摩托车与汽车的利润之比为1：9，可见以现在对本田的贡献对比，摩托车无法望汽车之项背。其实，本田的汽车之路，是在以摩托车为主积累的相当的技术实力、资金实力和品牌影响的基础上开始的。宗申的一条路战略也只是一个时期或者阶段性的，而进入同为制造业的汽车领域，其制造优势不会被浪费，而且利润丰厚，此为一策。左宗申并不讳言摩托行业的高增长期已经过去，而宗申要在未来的残酷竞争中一领风骚，必须提前进入技术含量更高的汽车行业。
宗申在暗自蓄积着力量，其 “造车（汽车）运动路线图”正在无形中描就：
要造汽车有三大难题：一是技术二是资金三是人才。从技术上讲，国内企业根本不具备这个实力，而宗申在摩托车上的升级换代，将促进技术的日益成熟，也能提高工厂的制造水平，这将为造车打下基础，尤其是宗申的汽车发动机制造，将解决日后造车的一个重要难题，具备了基本条件后再进行技术移植肯定要顺利得多。2001年，宗申入主成都联益，宗申一位高层透露，之后的一系列动作的目的都和宗申产业大转型相关，即从摩托车进入微型汽车业，左宗申的目标是中国微车领域的老大。另外，跟宝马、水星以及比亚乔等国外著名品牌的合作，也将使其发动机的核心技术得到大幅度提升。
关于资金，可以通过以下三个途径解决：一是通过品牌提升、技术更新、优化生产链、扩大规模等，降低成本，加大产品的性价比，从而获得更大的利润空间和市场占有率，进行新一轮的资本积累。二是利用上市公司融资。2001年5月，宗申麾下高速艇公司迅速入主ST联益不是无心之笔，用意深刻。宗申在主业上的出色表现，将使上市公司受到投资者追捧，可为其汽车项目融资。三是在做大主业的基础上，以其突出的表现来吸引战略投资者或者合作者。2001年4月，宗申斥资1.15亿美元与美国500强企业之一的上市公司BS合作，设立了两个合资企业（各占50%的股权）：一个是总投资9800余万美元的“宗申布雷格森斯达顿摩托车发动机有限公司”，计划5年内达到摩托车发动机年产300万辆的能力；另一家公司是通机设备有限公司，一期规模预计年产通用汽油机50万台。宗申又将自己现有的发动机业务的全部资产、网络投入合资公司。左宗申的意图是，借美国BS公司这个全球最大的通用汽油机制造商和销售商的极其成熟和庞大的国际营销网络，使合资公司生产的发动机借船下海，顺利进入国际资本市场。
关于人才，对于要做“百年老店”的宗申来说，吸引国际化人才显得尤为紧迫与重要，必须以此为基点。由于重庆也是一个汽车工业城市，长安集团为重庆培养了大量现成的人才，近水楼台先得月，这对宗申来说有一定地缘优势。据说宗申现任副总裁江从寿就是长安的一名高管。左宗申对企业人事制度的改革力度，以其弟左宗庆的离开得到有力印证。此举为宗申淡化家族影响、吸纳高级人才开辟了绿色通道。
但宗申进入汽车领域又是谨慎的，主要是因为条件不是很成熟，毕竟由摩托车到汽车并不是轮子数的简单相加。宗申跟德国、意大利等国外著名企业合作，将实现其全方位的提高。还有更重要的一个原因：外部时机也不成熟。目前，全国各地的“造车运动”虽然轰轰烈烈，都争着搭造汽车这班车，但成败难说。至少，在最近两年里，汽车业会迎来一场腥风血雨的拼杀，因此，寻找细分的竞争不是很激烈的市场，才是最佳选择。
所以，宗申避开轿车这个充分竞争的市场，选择以微车和特种车为突破口，徐图长远。而这，也逐渐显示出一种日益成熟的风范。
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