创维，曾经是“专注致胜”的经典案例
尚在二年前，中国彩电第一军团的老品牌们（长虹、TCL、康佳）还不大情愿将创维视为他们的竞争对手，在他们看来，最大的对手是他们自己，或者是洋品牌，“创维核足挂齿！”但是，这种局面已经发生改变。事实上，至2001年底，中国彩电市场格局就已经发生深刻变化，TCL由原来的第三名上升至第一名，创维由第五名上升至第三名，长虹和康佳分别滑落到第二和第四。2001年被称作“彩电行业的寒冬”，这一年，大部分彩电企业经营不景气，有的甚至出现巨额亏损，比如康佳和厦华。虽然创维这一年的赢利表现差强人意，但是市场开发却取得了巨大成功了。创维凭什么在大家倍感煎熬的时候取得市场份额突飞猛进的呢？
罗马不是一天建成的。创维彩电的成长，缘起于扎实的市场积累，爆发于准确的产品定位。换一种表述方式就是：在长虹搞背投、TCL搞HID的时候，创维没有好高鹜远，而是一门心思做自己的彩电，踩准了市场的“鼓点”儿。这一点很重要，专注才能卓越。当长虹、TCL试图通过创新产品实现飞跃的时候，创维做了另外一种选择：那就是把彩电做好，这比什么都重要。在创维看来，如果连彩电都没有做到强势，就好高骛远于所谓“更前瞻的产品”，有可能把今天的市场丢掉。今天的产品是什么？在2002年之前看，就是纯平彩电、逐行扫描电视，而不是信息家电和数字电视。
创维在别人做明天产品的时候，始终如一地做今天的产品，这让它赢得一个难得的成长机会。
在创维看来，数字电视和信息家电在当时的中国，均并不具有市场需求的迫切性。而纯平与逐行电视不同，它恰到好处地满足了人们对彩电“画面清晰”的最根本需求，这才是最重要的。
创维的浮躁气息越来越明显
但是，创维2001、2002年的成功推广，并没有延续下去。2003年，创维市场表现几无可圈可点之笔，这使它2001年以来建立的新锐形象未能得到延续。在这一年，沉寂了二年之后的康佳开始出现复苏迹象，创维刚刚取得的中国彩电第三地位开始动摇。
也许看到了TCL国际化动作越来越大，也许感觉到康佳的复苏对自己形成的压力，也许发现数字电视的时代正在到来，也许判断平板电视及高端背投将成为趋势，创维在2003年的诸多举措有惊慌失措之嫌，最典型的表现是多头出击：要建中国最大的平板电视生产线，要建中国最大的家电市场，要进入光电背投领域，要生产汽车电子，要进入房地产领域……我们对创维的这些“宣誓”粗略地计算了一下，投入资金超过30亿人民币。对于一个年赢利不超过3亿院人民币的企业，30亿元的资金投入从何而来？
事实上，创维给人的浮躁不实印象正在越来越明显，对于一个有志于成为“中国的索尼”的企业，这是一个危险的信号。索尼或者三星，对于消费者来说，绝对不简单地意味着销售额的领先，甚至赢利能力的领先都不是最重要的，最重要的是什么？是核心技术全球领先，是新产品开发全球领先，是企业诚信无欺的社会形象，这三点不是说学到就能学到的。近乎滑稽的是，创维为了打造自己的技术形象，推出一个V12的概念，把12个大家都在使用的技术，用一个新概念进行包装，然后鼓吹为自己独创，这简直就是欺人且自欺。因此，V12的推出，被媒体界认为是创维走向浮躁的最显著标志。也许，这样的概念对于不知情的消费者来说具有吸引力，对产品销售有帮助，但是，它对创维大跃进心态的滋长“更有好处”，而一旦这种心态成为支配企业发展的主流心态，离企业危机的爆发就不远了。有一句话说得很好：上帝要它死亡首先让它疯狂。这句话送给创维警示。
2004年以来，创维明显加大了市场推广力度，无论广告宣传还是新闻运作，这反映出创维希望尽快确立行业领军地位的急躁心情。当然，这不意味着创维会犯急躁冒进错误，而是说，在实施大的市场措施的时候，更需要沉得住气，更要理性第一。
创维最缺什么？
创维近年来的市场地位和品牌形象提升都很快，现在，基本上已经确立中国彩电“第一军团”品牌地位。但是，在人们的印象里，创维似乎离一个领导品牌形象还有很远的距离，还不足以担当中国彩电的领导者，这是为什么呢？是什么让创维给消费者留下这样的印象？
我想最主要的原因有两个：
首先是产业远见不足，其行为往往停留在企业层面、产品层面，很少涉及到产业和行业，这使得创维品牌的立意比较低。比如，长虹力推背投，终于使背投成为中国市场主流产品；TCL发动“等离子普及风暴”，大大加快了平板电视在中国的普及进程。创维呢？几乎没有什么大手笔。当然，这和创维品牌号召力不足有很大的关系。在过去相当长的一段时间里，创维实行的是“追随策略”，TCL做什么创维就做什么。但是，当创维的行业地位和社会形象有了很大提升之后，继续采取追随策略，显然已经不适宜了。
其次，作为创维掌门人，黄宏生的社会形象也存在一定的问题。企业形象和这个企业掌门人的社会形象有很大的关系，柳传志的睿智、张瑞敏的大气、李东生的沉稳，无不在联想、海尔、TCL企业身上显现出来。反观黄宏生先生，因为多次发生高层管理人出走事件，已经被媒体贴上了“不容人”的标签，这个标签意味着什么？意味着企业很难招到高素质人才，很难产生企业凝聚力，很难确立高尚的社会形象。这些“很难”的最后结果是：企业不足以担当领导品牌。
创维的目标应该是什么？
创维将自己的目标定位于“中国的索尼”（一说三星），从长远来看，这固然是不错的。但是，企业目标类同人生规划，不是给自己制定一个笼统而高远的目标就束之高阁了，这个目标要形成对企业发展的拉动力。从这个角度看，“中国的索尼”未免太遥远了。
事实上，创维今天最现实的目标应该是赶超TCL。实现这一目标之后，再向索尼或者三星进军也不迟。作为一个专注于彩电行业的企业，创维的当务之急是在国内彩电市场建立自己的领导地位。如果这一最现实的目标都无法实现，其他一切都是空谈。凭心而论，无论品牌形象还是企业实力，创维离中国彩电第一品牌都有不小的差距。
因此，创维在制定自己的市场战略时，要时时关注TCL在做什么，然后针对TCL的市场及产品策略做出因应之策。至少，在目前看来，TCL仍然最有可能成为中国乃至全球最大的彩电企业，创维将这样一个企业设定为自己的赶超目标最现实，也最具有方向性。作为一家专注于彩电的企业来说，在自己的产业领域做到最强势，比忙于多元化更重要。
2004年创维明显加大了产品推广攻势，说明它正在为实现眼前最现实的目标而努力。
了解竞争对手吗？
孙子云：知己知彼，百战不殆。创维要想战胜对手成为中国彩电真正意义上的领导品牌，一味低头拉车不抬头看路显然是不行的。
这就要求创维充分地了解竞争对手的产品战略、市场战略。尤其对于它试图要超越的TCL的战略，更要做到心中有数。
那么，创维对TCL的产品和市场战略了解多少？从目前创维的市场推广策略来看，显然有自说自话的意味。
事实上，以己所长，攻敌之短，是永远正确的竞争战略。创维要想超越TCL，首先必须对TCL的短板做到心中有数。这个短板主要指产品及推广策略之不足。
应该承认，一向表现优秀的TCL彩电，正在显现出某些令人担忧的迹象，对3C概念的狂热追求，有可能重演2001年兵败HID一幕。在数字电视和平板电视大行其道之时，3C概念还是一个象征性概念，一个明天的概念，一个不具有市场现实性的概念，因此，对3C的推广，犯了一个“在错误的时间推广一个错误的概念”的错误。而这恰恰给竞争对手留下一个空挡。和汤姆逊合作，对于TCL同样是一个重大考验，能不能顺利迈过亏损和文化融合这两道难关，现在看都是未知数。TCL未来发展的某种不确定性，反过来看正是竞争对手的机会。
创维营销策略建议
2001年创维“纯平电视”、“逐行电视”、“健康电视”三大概念的成功推广，应该成为创维市场推广的一笔宝贵财富，从中总结出一系列宝贵经验，但是，现在看，创维似乎并没有这样做。
这个经验是什么呢？就是紧紧围绕彩电做文章，踩准市场的“鼓点”，领先竞争对手半步。
那么，2004年彩电市场的“鼓点”是什么呢？第一，数字电视，这是至少未来三年之内彩电企业都将“不得不说的故事”，虽然大多数企业都宣称数字电视已经成为其平台功能，但是，应该看到，中国彩电企业尚未形成真正的数字电视领导品牌，谁能建立数字电视领导品牌形象，谁将拥有数字电视的未来。第二，液晶电视和DLP背投将成为2004年两大明星产品，在这两大产品上多下工夫推广，绝对是值得的。
如果用上述两大标准衡量创维产品策略和推广策略，我们发现，创维的得分并不高。实际上，创维无论数字电视还是液晶电视、DLP背投，创维都缺少足够的话语权。从这一点看，创维的2004年之路并不好走。
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