面向企业内部的若干战略思考
一、关于战略的思考
基本观点：
<一>、等着事情发生，结果只能被动，战略的重点是“主动、争势、求全”。
<二>、战略的首要目标应是创建培育下一个竞争优势的机制，同时兼顾盈利和成长。无论是技术专长、市场地位、牢固的客户关系、一流的业务流程等竞争优势，也只是在为下一阶段的竞争重点，为下一阶段的竞争优势的培育上有所贡献才是有意义的。
<三>、战略是整体性，把各种有价值的活动整合起来，让众多活动互相补充去赢得竞争优势。
分析过去
过去的基本战略假设已与现实环境不符，而基于此的运营系统以它固有的惯性在低效地运行，在自身建造的营垒内我们很难突破，我们很难割舍自己辛苦经营的根基，各种利益关系束缚住我们的行动可能性，对外部环境充满恐惧使我们失去自信、害怕变革，也因为我们的保守和难舍而被外界抛弃，而且，即使有心变革，已缺乏变革所需的物质基础或精神动力。
想想自然界发生的情形吧，当有机体开始衰老时，它除了分解自己、回馈大自然外，别的什么也做不了。但是，自然界有它生生不息之道，当有机体正值壮年时，它与同类结成伙伴，繁衍下一代，它与其它族群和平共处，共同维护大自然的生机。这样，当它老去时，它完成了自己的使命，并将整个种族生存、繁衍生息的生存方式、理念、价值观和应变能力通过口传身授传递给下一代。
在这种意义上，公司层战略应以战略性流程而不是战略性定位为中心，只有如此才能对战略进行动态化再定位，同时，战略应突破竞争思维，以关注整个行业生态群的健康发展为已任，在与价值网中的成员共同进化之舞中突显自身价值和保持基业常青。
所谓战略，就是依据企业现有的资源能力状况，预测外部环境演变的阶段和方向，以更集中的资源投入和能力开发，提前准备，规划企业未来的远景目标、经营范围和成长策略，并尽可能获得行业竞争的主导权。
战略的取向并不以绝对量的增长为追求目标，而是以相对量的递增为目标。事实上，期望在一段时间内某项指标呈几倍的增长而没有相关要素的动态匹配，就像期望在沙漠里驾着最高马力的越野车驶向绿洲一样是不切实际的，是注定要失败的。相反地，平衡地追求各要素间的动态匹配、共同进步，在可持续的基础上以相对量递增是唯一现实的选择。
认清现实
当市场朝着有利于企业发展的方向发展时，企业可以利用这种态势选准一两个突破点，最大可能地壮大自己，获得市场的领先地位，创建自己的盈利模式，你必须在有形或无形资产投入的规模、强度、方向之间做出选择。事实上，价值观、经营理念、核心信仰、品牌、行业标准、信誉等无形的东西正取代先进技术、发明创造、公司规模、固定资产等有形的东西显现出日益强大的生命力。
在关键点上每一个微小的突破，通过能量的传递，引起外界的波动效应，从而产生一种放大机制，那么，什么会引发规模递增效应呢？在事物的萌动未动之时，在人心的起心动念处，一根火柴能照亮天堂。
战略与企业未来
战略并不能决定企业的将来，它只是“动员”企业的资源，去塑造有价值的能力，并转化为切实的行动，进而建立起竞争优势，在技术变迁加快，产品生命周期缩短，信息传递迅捷，客户需求多变的背景下，没必要跨3-5年甚至更长时间内规划战略，重要的是，快速响应，及早准备，立即行动。在企业宗旨、企业使命上我们要固守主业，不可见异思迁，在坚守专长的同时再及其余，在具体子战略上，我们要达到阶段性目标、成果，为了增强主干的力量，我们有必要随机应变，在枝干上不断地重组。
盈利模式的思考
企业无论大小、强弱，都必须借助、联合相关企业的强势，去争取可能的利益。你在业务运营效率上是“数一数二”的，你的某些资源能力是别人无法取代的，你能顺应行业演化的节奏并使自己的价值得以充分的伸张和拓展，你不犯方向性错误并设置缓冲地带，始终清醒地认清现实并决定进退，你就是强者。
盈利模式一般以客户的需求为起点，划分市场区隔，组织相关产品和业务流程，策略性地扶持协作厂商；或者及时跟进市场行情，引进战略合作伙伴，稳固经营基础和地区领先地位，然后快速推进到其他领域；或者在核心技术专长上有所突破并延伸到核心产品、最终产品，塑造自己的专家形象并控制价值链的关键点。
核心能力的思考
在某个时点上，你建立起有价值的、不可替代的、可持续的核心能力，就可凭借此一优势，主导行业基础结构的演进方向，重塑行业竞争规则，在此过程中，你或者通过并购实现产业链的一体化，控制战略性资源，或者与合作厂商结盟建立技术上的、营销上的、业务上的协作关系，你并不是简单地追求多元化投资或规模扩张，你只需坚持持续开发3-4个核心专长，引进技术改善营运效率，维护公司形象，建立人才培育机制，洞察行业的可能演变方向以及借鉴相关行业的成功经验、演变模式，以及可能的行业内利润区的转移，并预作准备。
核心能力的灵魂是创新，创新的意义在于打破从前的常识、经验判断等概念框架，以新鲜的眼光重新认识事物，追根溯源，罗列出可能的问题、焦点，提出新的假设前提，从不同的角度来分析事物的形态，在外部条件的配合下，寻找新的解决之道。
所谓经验，并不以逻辑的方式呈现，而往往内化为某种常识并适用于某情境下的固有反应。经验既是过去经历的总结，据此可以应付已知，加上一点联想，会形成经验在具体情况下的灵活应用。经验，只是对熟悉的事物有着深刻的理解和把握，如果人们不假思索地继承下来，而不去关注它的适用范围，那么，尽管人们能既快又省解决同样问题，但也促成了人们不去思考相关的问题，探求新的方式，从而降低了人们的创新能力。
在熊彼特看来，创新意指“创造性破坏”，那么，究竟是指用旧有的东西按照新的组合方式去创造新的事物，还是指用新的事物去改造旧有的东西，还是指破中有立呢？也许是指破除旧观念，创出新路。
核心能力最终表现为企业集体的学习能力，所谓学习力，是指不断地突破自身的思维和行为约束，改变内在结构以适应外部环境的变化，是对目标的坚持和对方法的权变。
善于利用别人的成功经验和汲取别人的失败教训，也是一种惠而不费的学习方式。
战略的执行
识别、筛选、分类、归集-开发、利用、共创-探索、改进、调整-拆分、整合，战略执行的关键是持续不断地改进营运效率，培植核心能力，并利用这种能力开发产品和市场，与价值链中的成员建立紧密的合作关系，构筑竞争壁垒，达到“全争于天下”的目标。
建立环境监测机制，识别在量上的积累达至一定程度时，可能引发的质的变化方向、速度、强度，根据事物的发展形势做出增量、存量、不确定性的调整，感知、适应、调控事物变化的节奏，让资源集中于最大的产出、最快的回收，并在此过程中锻炼各级人员，必要时设立缓冲区，准备提前量以应付突如其来的机遇或危机，并对组织架构做出调整。
战略与营运
战略一旦投入营运就具有不可逆转性，当市场变化与预期不符时，能调整的范围是很有限的，营运系统会沿着确定性方向持续下去，收益与成本可能同比例增加，而且愈加调整愈增加营运的复杂性，以至于陷入进退两难的境地，当整体战略实施后，就确信无疑地表明坚持什么，反对什么，也因此限制了思考-行动-探索的范围，再没有比这更让人无能为力了。
战略与营运的关系可以理解为一体化的关系，也可以认为是“上行-下效”的问题，你很难区分基于能力的竞争、基于速度的竞争到底是战略多一点，还是营运多一点，“不谋全局，不足谋一域；不谋万世，不足谋一时”，然而，我们正是以一域一时之优势去争取全局的主动，故此，战略与营运之间应该是相互参杂，相互促动的关系，重要的是，是否在行动基础上塑造有利于已的外部态势和企业内部竞争力的强化。
企业战略----走走停停
战略的现实参考意义在于分析价值链的活动环节，从原料的采购，产品的系列化研发、设计，产品的制造、分销，售后服务，客户关系管理，品牌的建设，合作厂商的配合等，根据企业的现有实力，选出3-4个突破点，也即行业关键驱动因素，作必要的资源投入、能力开发和建立战略控制手段，对行业的“五力”角色施加影响力，推动企业及行业发展。
所谓走走停停，也就是说走一程，停一停，走时要选准方向，包括对出发地、目的地定位，自身资源、能力的拓展范围等有清楚地认识；停时要观察周围的情势是否朝着有利于已的方向发展，相比竞争对手是否已建立起某种优势，考察企业自身的竞争力，反思目前战略的可行性，有无修正的必要，为了抓住更大的机会，躲避可能的陷阱，需做出决断：是更进一步还是退而求稳？
在走时，要为可能的战略转向做好内外部资源、人才的储备；在停时，要改进企业的营运效率，增强企业的风险抵抗力、冲击力，要对“短板”进行修复，必要时对组织结构、业务流程进行重组，为下一阶段的发力造就强大的势能。
二、关于企业内部的思考
基本观点:
一、人员
“民之从利，如水走下，于四方无择也。”---管子
人们寻找的做事的依据，来自于过往的经验、知识积累，他人的期望、建议和要求，形成主观上的判断，据此概要出事物的发展轮廓和决定自己的努力程度，进而采取行动。
人们必然在领域、目标、方式、时间、期望、非理性选择等方面有所判断、权衡、取舍，而事实上，即使权衡、取舍也不必掺杂价值上的判断以为忠奉不渝，关键是正当其时、正当其势。
人们并不害怕变革，只是对不确定性恐惧。
现代人更注重情感因素，互相的尊重、激励、和衷共事、共担责任、共享成果、追求和谐等情感需求在科技日益发达、分工越细、相互依存度更低的背景下，显得更加强烈。
二、产品
一种产品若能满足客户某种需求，成为客户认知价值组合的一部分，除非它将被更好的或全新的产品所替代，因而显得过时、陈旧，否则该产品必有延续、发展、升级的空间，有形的产品所对应的用户无形的需求满意才是企业用心经营的重点，你对用户需求偏好的流动性把握的越深刻，你的经营空间越广大。
三、领导
实践一个主张，必由其目标之可行，条件之充分，步骤之恰当，参与方之认知、能力、利益取向，环境之允许以及时间、资源、空间之配合而有成败之别。
当你能预测行业变革的方向，对企业的未来有清晰的定位，在充分考虑和协调各方利益和价值期望的情形下确认企业的阶段性目标、行动方案和应变之策，能充分利用、挖掘、调度企业内外部资源并由适合的人实施拟定的战略，就没必要纠葛于利益冲突，你通过强力的措施推进企业战略的执行，并对最终的成果负有直接责任。
作为领导，不管任何情况，都需保持恒常之心，即使机遇、威胁同时袭来，也能置身变外，以旁观者的角度冷冷地关注自身的努力与事态发展之间相互借力、相互促成的互动关系，并不因此丧失斗志或忘乎所以，然后以审慎地心态仔细地分析各种可能性，权衡利弊，动员必要的资源，在关键处全力施为。如果你不能，那么就借助外脑来拓展视野，借助外力来促成内部变革。
作为领导，要学会：
一、勾勒出企业的远景，洞察行业变动趋势，明确企业的中长期目标，抓住价值创造活动关键环节，集中资源开发某几种核心能力，以某种方式加强人们之间的业务联系，在企业内充分分享想法、信息、价值，建立有效的提议-讨论-决策-实施-检查-调适-激励-约束机制，让资源充分流动，鼓励人们去尝试、创新，检测活动的成本-效益，先乘法后减法，关注各环节的活动在强化竞争力、补足“短板”方面潜在的价值并调整组织结构、权责划分，在标准化流程和适应性流程间求取平衡，在达成一阶段成果后评定得失、论功行赏，并为下一阶段经营筹划。在此过程中，各级人员的行为方式、协作方式得以形成、稳固并凝结为组织记忆。
二、清晰地描绘出企业阶段性目标，激发共有的热情，从内心感受到的尊重以及协调不同个体为了集体的目标在同一价值观和经营理念的指引下奉献出才智和忠诚，全力以赴地实现集体的价值，从而自身的价值也得以伸张和扩展。
三、有效的提问而不提供答案，与下属积极的探讨而让隐藏的信息浮现出来，我们是在对事物的清晰理解之后，才找到解决之道的。确立阶段性目标和各自的职责，共同拟定行动方案，组织实施，协助员工完成任务，在解决具体问题的过程中，有意识地培训、提高员工的技能，对项目的进度进行全程跟踪、评估，在达成一阶段目标后，进行成果检测，评估各级人员的工作表现，决策人员升降，业务增减，重新归“零”。
在项目实施过程中，时间、外部的压力会迫使人们产生好的主意并愿意在他人的协助下各负其责、各司其职以共同完成任务。只是在任务结束后的绩效评估阶段往往很难确认各自的贡献值，量化的指标并不能说明一切，差别对待成为必然，尽管这种差别待遇会影响到人们对事业的忠诚。在实质利益和心理利益的分配上，人们会有不同的价值取向和比较认识。此时，作为领导者，可以通过有效的沟通、激励、倡导、面向未来的诉求来调剂余缺，形成合力。
变革管理
企业的发展，有赖于内外同仁的共同努力以及外部环境的配合，能够成功，实在是人事、机遇各占一半。既然成功了，等于是创造了共有的经济体，大家在其中和衷共事，以期望更加的成功。然而，由于利益分配、权力架构的不平衡，经营理念的分歧，会形成企业的阻力。有人离开、有人新晋，为了决策集中，企业开始变革重组，以‘归零’的心态重新评估企业的现状、未来及它们之间的联系，构建新的增长平台，企业再造是一个痛苦的过程。
各级人才的培育、更替应同步运作于企业的变革管理，经验的传承与推广，技术的创新、开发与应用，这是一个渐变的过程，当企业能级累积到一定程度时，或者由变革首倡者倡导企业向新的高度挑战，或者企业向官僚主义妥协直至衰亡，大多数企业逃不出这两种命运。
变革管理流程：目标驱动—组织保障—过程监控—全向沟通--定期评估—保持内外接触—决定进退。
三、基础战略分析工具
基本观点：
业已建立起的分析框架只是过去经验的重现，在某种程度上更接近于现实，但不必然说明事物的变动趋势。因此，老手们还必须时刻保有一种感受力、领悟力和前瞻力，抱持一种新鲜感来看待事物，有时借用其他行业的变迁规律作为参照，或许能从不同的角度解释让人迷惑的现象。
具体分析工具
“五力”模型分析 作为一种竞争结构分析，过于强调角色界定和竞争导向，我以为，应超越竞争视角，它可以作为一种互相选择的分析框架，一方面选择你所服务的客户群、参与竞争的领域、范围、手段，你选择的不是你的实力，而是别人信任你、让你发挥优势的理由；另一方面选择你进入的方式，你越是深入分析整个产业的价值创造活动，你就越能发掘行业的利润区，创建自己的盈利模式，补强产业链的强度，建立差别优势和互补优势，你既可以在一个方向上力求最佳，也可以选择不同的方向作有限的开发并保持方向间的目标一致性。
生命周期分析 客观地给出了事物变动的节奏、强度，顺应这种节奏，有所创新，提升效率，学会细分，降低成本，为下一代产品、下一个竞争优势提前做好准备，如果能把握这种变化的节奏，抓住阶段性重点，借势而为，则无往而不胜。
价值链分析 一事物之价值，并不在于自身的精致，而在于外部的效应。同样地，衡量某一活动之价值，需在整个价值链中考察，在满足最终用户需求及相比竞争对手之优劣上进行评判。
一般地，价值链分析可以归结为两类问题：基础建设或直接生产，基础建设投入会拓展企业的成长空间，直接生产投入会增加企业的利润额，是盈利支持增长，还是增长支持盈利，这是一个战略的选择问题。
价值链分析可以引入到流程管理中，消除、合并、简化、自动化冗余流程，控制关键节点的投入-产出比，试验、总结新的标准化、模块化流程并在更大范围内推广应用。
组合分析 在拉长了的时间-地域范围内，必然存在着空隙，存在着未被满足的有效需求，识别这种需求，对客户或员工的不同价值诉求点进行排列组合和功能定位，选择不同质要素在一定结构下有序演化，协调各部分活动以满足需求，拆分—集中—组合—累积—突破，就是这样。
战略集团分析 各企业由于自身积累的实力而对产业链的价值创造活动有所侧重，在一定时空内集中必要的资源于选定的环节中力求最佳，外在表现为产品品种、市场开发、技术开发的不同，企业会沿着过去的轨迹持续经营下去直至有变革的必要，同时，各企业以其自身的表现对行业结构的塑造发挥着作用。
