毛泽东１１０周年诞辰纪念日虽已过去，但用毛泽东思想为公司战略全新求解，仍不可避免成为２００４年的一大主题。特别对商界中坚的“３８６世代”——６０年代出生、８０年代上大学、现在年龄３０多岁的人群来说，毛泽东更被视为最具本土化的战略大师。
毛泽东的确无愧于战略大师的称号，事实上，这一点也为不少中国企业的管理者所关注。如，对ＡＰＣ大中国区前任总经理程小丹而言，受益最大的就是毛泽东的运动战。
但是，浩若烟云的毛泽东书籍以及纷繁复杂的商业评论，正在把这种毛泽东思想的商业借鉴引入隔靴搔痒的误区，八一电影制片厂研究员林天强曾在一次研讨会上做过提醒：许多案例告诉我们，不要把毛泽东战略思想教条化。不可否认，毛泽东思想的公司解读也在被教条化。一个悖论是，研究毛泽东的大都不是管理学专家，而管理学专家又非毛泽东研究人士。
到底该向毛泽东学习什么？
战略就是放弃
战略大师迈克尔·波特《什么是战略》明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。
毛泽东就是这样一位善于放弃的战略大师，在实战中，毛泽东一个重要的战略就是“放弃局部战场”。这种策略在毛泽东的几次重大决策中，都有鲜明的体现，红军长征、四渡赤水案例、抗日战争等。
比如，抗日战争实战中，毛泽东认为，要夺取抗日战争全局的优势和胜利，必须从夺取局部的优势开始。他强调，在战争指导上，决定战争胜负的主要的和首先的问题，是对于全局和各阶段的关系关照得好或关照得不好。只有“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西”。
毛泽东不仅通晓抗日战争的全局，而且深刻了解各个局部在战争全局的地位，善于关照战争各个方面、各个阶段的关系，因而能够充分发挥各个局部的作用，在抗日战争全局中不断地投下一着又一着的妙棋。从夺取局部的优势和胜利，发展到夺取全局的优势和胜利，关键在于多打胜仗，少犯错误。
靠着这种“战略就是放弃”理念，八路军、新四军在极其艰难的条件下与强大的敌人作战，不断地发展自己的力量。据资料显示，抗日战争之初，八路军、新四军仅３万多人，到１９３８年１０月，发展到１０多万人，到１９４０年年底，发展到５０万人，１９４５年４月，发展到９１万人，还有民兵２２０万，武器装备也得到很大改善，战斗力不断提高。
放弃非优势市场
而对一些跨国公司而言，“放弃非优势市场”也成为竞争战略的一个重要部分。一个案例是飞利浦，由于亏损严重及行业竞争加剧，飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷对飞利浦的组织架构进行了大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化进行裁减、重组。现在，飞利浦已缩减为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。
与此同时，柯慈雷在一些优势战场投入更多的兵力，比如半导体方面，把移动显示系统整合到半导体部分，这使得半导体的市场份额从以前的较小份额增加到目前的１７％以上。
另一个中国本土的案例是海尔。海尔集团首席执行官张瑞敏的海外扩张战略，也是采取类似的“放弃局部战场”策略。比如，海尔美国突围之路，通过小型冰箱获得巨大的市场份额。１９９９年，海尔创建了美国公司，在３年时间里，海尔小型冰箱便占据了美小型冰箱市场２５％的份额。在卧式冷柜、窗式空调机方面，海尔也在采取类似的策略。
越来越多的经理人一夜醒来发现，自己也经历着像毛泽东于１９３５年５月在金沙江边的危情时刻：强敌环伺、前狼后虎。
出路之一就是：能否像毛泽东一样善于放弃。
