“精细化”营销已不是幻影

   
　　Ｌａｎｃｅ发现，中国移动已在实践客户细分战略，力图保住高价值客户。他认为 “这是中国企业向精细化营销迈进的一个缩影。”
   “假设你是一家电信公司的经理，前几年业务高速增长，但现在竞争加剧，你负责的一个新业务推广没有达到目标，该怎么办？”奥美集团亚太营销智囊机构Ｏｇｉｌｖｙ Ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ创始人Ｌａｎｃｅ Ｂｌｏｃｋｌｅｙ问记者。
   “这不是虚构的场景，而是今天许多中国企业主管面临的问题。”他强调。 
 
细分：匹配客户需求
    一家澳大利亚电信公司同样遇到了这个问题。管理层看好的移动数据业务，市场反应却未达到预期。于是请Ｌａｎｃｅ做咨询，他认为问题出在客户细分不到位，没有根据客户来制订有针对性的策略。基于顾客对该业务的客观需求和主观态度，他们把市场分成了几块。
   “客户的需求各不相同，必须制定不同的营销策略”。Ａ区顾客拥有高客观需求、低主观购买意向，是“动机缺乏型”，针对他们要强调新业务的作用，改变其对业务的认知，并且营造口碑传播，增加链式销售机会。
    Ｂ区客户拥有低需求，中低意向，是“盲目使用型”，不作为目标市场，以节省市场成本。
    Ｃ区客户是“平衡型”，其需求和态度比较一致，提供的业务既强调其对客户的价值，又注意消费者的感受。
    Ｄ区、Ｅ区已有较高主观接受度，是推广重点。Ｄ区是“理性消费型”，有一定需求，但需要理由说服，一个重点业务是“基于移动数据的工人管理”，突出其利益点：工人可以在现场收发数据，登录系统，远程访问地图、技术资源库，工厂可以减少文件用纸，提高速度，节约人力成本。
    Ｅ区顾客被称作“主动购买”，由于其很高的认同度，会主动尝试。但实际上，他们的客观需求不强。于是在这个区间专注于购买力强的企业客户，推广“无线办公室”概念，强调信息沟通的效率提升。
   “经过有针对性的策略调整，在市场费用不变的同时，业务推广明显好转”。
     ＣＭＯ 国际咨询总经理唐人告诉记者，目前中国的市场细分也有深化的趋势，早期多依靠外在标准，如年龄、性别、地区等，能直观感知到细分市场。而竞争加剧后，细分需要建立在行为指标和内化指标上，对企业能力的要求提高了。
    “家电业、电信业、零售业，金融业都面临这种局面”。
 
要份额还是要利润？
      两年前，在移动梦网的会议上，一位市场经理对Ｌａｎｃｅ说，现在做客户细分还为时尚早，因为中国的人口众多，发展新客户、抢占市场份额更重要。现在Ｌａｎｃｅ发现，中国移动已在实践客户细分战略，力图保住高价值客户。
      “这是中国企业向精细化营销迈进的一个缩影。”Ｌａｎｃｅ认为。在高速成长的市场中，企业不进行目标市场选择，也可以活得不错，但“所有客户都是好客户”会为未来埋下隐患，因为不同客户的价值贡献是不一样的。
     “在台湾，很多银行强调自己的发卡量，但这同卡的业务利润不相关”。由于信用卡不需缴纳年费，许多台湾人拥有好几张信用卡，但可能只有一张是活跃的。考虑到服务成本，不活跃的卡甚至给银行带来“负利润”。
     通过详尽的顾客分析，利用价值增长矩阵提出理想的顾客引导曲线。
     这样，银行可以建立“基于顾客价值的战略”，而营销和销售部门也清楚在哪些顾客身上多下功夫。 
 
□ Ｌａｎｃｅ小档案
    Lance毕业于剑桥，拥有25年的营销管理经历，曾在英国、美国和澳大利亚为IBM、NOKIA、MasterCard、JP Mrogan、百事、联合利华等著名公司提供咨询。
    在接受《财经时报》记者采访时，他表示，“真正实施精细化营销的企业才能在复杂的中国市场胜出”。他用最简单的话概括精细化营销的要点是“在市场中做出正确的决定”。要决定三个问题：谁是你的目标顾客？提供怎样的产品和服务给他们？要以怎样的方式提供？