战略创新改变企业竞争模式？

   澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授，同时也在澳洲、欧洲和亚洲开展咨询和培训项目。他曾在宝洁公司担任市场营销经理
    
    在二十一世纪，重大的新产品可能会来源于生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新）。但是，不管是那个行业，要实现产品的重大革新都不是件容易的事。对于大多数企业来说，往往由于资源的限制，更难以在产品创新上取得突破。所以说，在二十一世纪，战略创新将是企业生存与成长的关键，而它仅受限于企业的创新能力和勇气。

    在过去20年内，涌现了一类新的商界明星—他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。迈克·戴尔（戴尔电脑）、安尼塔·罗迪克（Body Shop化妆品连锁）和理查德·布兰森（维珍集团）并没有创造新的产品类别，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而，他们却创造了新的商业模式—新的战略，来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成为企业竞争的常规武器。
    
    成熟的陷阱

    我们经常听到有些CEO说，企业业绩下降和成长缓慢是因为企业的发展到了成熟期，尤其是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在众多的企业中也不乏特例。比如，西南航空公司在过去的10年中增长平均值达到12%，是同行业平均值的3倍。这些企业之所以成就突出，主要是因为做了一些受客户喜爱的改变，并由此受到了投资者的高度认可。

    那么一般的企业是如何掉入成熟陷阱的呢？这是因为，大多数企业在本质上都采取了大同小异的市场竞争策略。它们很努力，想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界，基于相同的假设进行市场竞争。结果，它们的愿景、价值观和战略计划是雷同的、可以互换的。它们当然会认为自己是在一个成熟的市场里进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模仿，因此，企业自身丰富的、广泛存在的创新潜力受到压制。

    追求标准、降低成本、回避风险和模仿，这些成了企业经营的标准游戏。但是，这些仅仅对提高企业运营效率有作用，算不得是真正的战略。客户由于看不到产品的区别，只能在价格上进行比较。这最终导致了很糟糕的局面：整个行业的利润呈螺旋式下降；客户满意度降低；由于企业严格控制成本，员工被要求做更多的事情，他们因此感受到巨大的压力；成熟的行业变得更加成熟；经理们都愿意按照同样的模式继续前行，固有的思想得到强化，新的创意变得越来越少。

    相反，当优秀的企业面对挑战时，它们表现出杰出的、扭转乾坤的力量。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式—他们标新立异，从根本上创造了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称的上是真正的战略。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。企业的战略创新应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。这些创新应该是客户所能感觉到的，或者是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样，客户才会因此支付较高费用，企业会因此赢得利润。

    近年来，许多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；Body Shop vs欧莱雅；Home Depot vs 传统的百货商店）。所以说，成熟与创新实际上是由管理人员的思维方式的不同所决定的。战略要与众不同，首先要在思考方式上与众不同。

    概括来讲，战略创新的要点如下：
    * 企业是容纳有价值的资源和能力的容器，这些资源和能力是有限的，并且通过特定的企业运营模式来相互平衡；
    * 高回报来自于对公认的假设进行挑战，而不是采纳和其它对手差不多的策略；
    * 从客户的不满、厌倦和感受中寻找灵感；
    * 根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改善有价值的多；
    * 战略要面向未来的市场环境。
    
    关键战略问题

    古希腊哲学家苏格拉底通过提问来思考和处理问题。战略家也需要这样。经理们往往过分追求答案的精确性，而没有去思考应该提出什么样的问题。很显然，模糊但正确地回答正确的问题，要好于精确地、正确地回答错误的问题。

    以下三个问题对于设计创新战略非常重要：
    ☆ 企业目前的业务模式是什么？
    企业目前是如何进行竞争的？具体的问题有：
    * 你的客户是谁？
    * 提供给他们的是什么？
    * 公司是如何和客户沟通的？
    * 客户是怎样得到产品和服务的？
    * 企业的活动有哪些？哪些是外包的？
    * 谁是主要竞争者？
    * 营业收入和利润是怎样产生的？

    在回答这些基本问题的过程中，你往往会发现，大多数的企业采用的是一样的业务模式。比如，对于汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会非常类似。

    ☆ 业务模式之后隐藏的关键假设是什么？
    前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关于顾客需求的假设：顾客想要什么，顾客希望如何得到产品，等等。这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，许多经理人员发现，有些假设只是企业自己想当然的，尽管已经存在了若干年，但是并不符合现实情况。当然，有一些假设会被业务模式的成功运作所证明是正确的。

    ☆ 挑战这些关键假设能带来哪些机会？
    在1980年，宝马和梅塞德斯公司都确信，顾客心目中的“豪华车”只有一个标准，那就是尖端的德国技术。凌志汽车向这个假设提出了挑战。尽管他们也认为技术很重要（但不必要一定是德国技术），但同时他们还相信，豪华汽车不仅仅外部表现要好，而且坐在里面的感觉也要非常豪华。同凌志的豪华轿车相比，梅塞德斯轿车的内部布置就显得太普通了。所以，大多数消费者，尤其是美国汽车消费者，都喜欢上了凌志车。宝马和梅塞德斯在顾客离开之后，才开始意识到原来的业务模式的假设是错误的。

    其它受到挑战的假设还包括：
    * 客机的乘客不会因为价格便宜而放弃座位预定、用餐等服务（受到美国西北航空公司和欧洲EasyJet公司的挑战）；
    * 根据客户要求定制的电脑的价格不可能更便宜，并且保证制造商还能赢得利润（受到戴尔电脑的挑战）。
    
    结论

    跟着行业内的其它对手走是很容易的选择。基本的业务模式看起来也是合情合理的，行业里每个企业多年来做着同样的事，但这不是战略，也不可能带来更多的收益。如果企业以同样的方式给客户提供相似的产品，客户只能根据价格来进行选择。企业会因此陷入无休止的价格竞争，最终没有谁能获胜。最后客户还会因为选择单一而感到不满，供应商也会由于价格战而不能赢利。

    解决问题的关键在于战略创新。现在是重新考察企业基本业务模式的时候了，弄清楚隐藏在现有业务模式背后的假设，通过挑战现有的假设而获得新的机会。中国企业以善于模仿而著称，但是随着全球化和竞争的加剧，现在到了中国企业应该重视战略创新的时候了。