一、IBM 的营销策略架构轮形图
谈到一个企业营销的策略，我们常常会立即自各种P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各种作法，最后再予评论其作法正确与否。当然我们也不能说这种分析方式有何思考上的错误，但是若真要严谨地去剖析一个企业，或说是大企业，甚至说一个典型全球性质企业的行销策略，若单单只在外表看该企业的一些表象与作法，则很可能无法窥其堂奥。
笔者曾在IBM台湾公司工作达22年，历经许多营销与管理相关职位，并负责参与营销策略、政策的制订以及执行，可谓身历其境，特就短文，根据下绘之轮形图, 以IBM的文化与基本信念为中心, 予以分析直言，以享读者。
此轮形图为本篇文字之缩影, 轮中心的部分为IBM立基之所在, 包括其历久弥新的企业文化与代表其核心精神的基本信念。 IBM根据此基本信念衍生出今日之核心优势, 即人才, 研发能力与广大客户群。 本文根据核心优势配合SWOT的分析, 参考市场信息, 再针对正成长中的电子商务新环境, 发现IBM运用原本就相当坚强的系统整合能力, 来达到扩增市场占有率与心灵版图的强烈企图心, 而演绎出营销策略。 其中又以定位策略为营销策略之房角石。当大轮向目标转动的时候, 整个市场都感受到震动。
(三)价格策略(Pricing Strategy)
IBM价格策略自唯我独尊的不二价策略, 已逐渐改变为配合市场需求的市场订价。当然，IBM在价格策略上采取产品区隔策略作为价格策略的基础。亦即，在透过渠道销售的低阶或个人用计算机硬件价格的定位上，一般系根据与渠道互动后决定。在全球服务单位提供的整合式服务的价格，或是中大型顾客需要的整体解决方案价格，都需要复杂的成本计算，但由于与大型客户机会较为长期导向，因此，IBM在提供解决方案或参与标案竞标时, 会以灵活的价格策略, 先行夺取桥头堡的方式拿到生意，然后再一步步达到长期的利润回收, 这是IBM传统价格策略的变体。IBM总部的营销单位, 已经将产品价格的弹性, 授权由事业部门决定以在电子商务的时代抢站市场占有率。
(四)渠道策略(Place Strategy)
说起来，由于IBM为自大型计算机起家，在公司内部曾经长久以来皆为由销售中大型系统部门挂帅的情形, 固然逐渐为「整体解决方案」与「系统整合方案」的单位所取代，但是对向家庭客户、个人客户、桌上型客户销售的共享渠道管理并非最内行者，因此在几年前曾将拥有七千家商店的无线电室（Radio Shack）拱手让给康佰克公司。 但是今日为对准电子商务的定位策略, 深知后勤作业(Logistics)的重要性, 因此已经做好上下游的整合工作, 市场占有率亦大有起色。 顺便提起近年来在美国的计算机行业的各型渠道有：
(1)大型渠道，例如无线电室（Radio Shack）电路城，尚买，计算机美国
(2)为陈设并销售家用计算机渠道的一般大型低价购物商场，例如Walmart。
(3)为各种产品杂陈的大型百货公司的电器部门，例如Sears。
IBM今日之渠道策略, 乃在电子商务时代, 极力争取有利IBM的营销通路, 以打开通网市场之门。并且努力在渠道市场打形象, 建立起IBM是一家提供高品质产品与服务的公司,而另一面在价格策略上, 配合IBM产品与服务的”价值” 订定合理价格配合”价值”来与对手竞争, 可谓来势汹汹
有关产品的推广策略，自新总裁葛氏在1993年上台以来，首重改善在人们眼中对IBM多年来的品牌与公司整体印象。IBM先对顾客针对IBM的整体形象作调查，并分析研究报告，结果发现顾客们对IBM的印象, 在四个项目上的负面反应较高，即
(1)目中无人。
(2)官僚习气。
(3)缺乏弹性又僵化。
(4)服务差。
因此在1994年初开始，IBM第一个行动即动用4-5亿美元，在144个国家作形象广告，信息的主题即是「IBM已经卷土重来」。IBM找到奥美广告公司提供服务，奥美意识到在这PC时代，消费大众是决定IBM成败的主要关键所在，因此，针对消费大众来改善对IBM的印象，将有助于树立IBM已经改头换面的口碑。奥美最后以极高明的电视广告创意，从令人意想不到的匈牙利布拉格的修女们以难懂的匈牙利话提到赶快去用IBM系统上网，另外再用另外一支广告播出一位在巴黎塞纳河畔散步的平常人对另一人提到硬盘快爆满了，要找人帮忙，而另一人建议他找IBM，这种小人物造型的电视广告大大提升了人们对IBM平易近人的印象。
另外的一件事是，IBM虽在1996年亚特兰大奥运中, 扮演独一供货商且提供信息服务时, 表现优异。 但因曾出过小小的皮漏而为记者们公诸报端，因此，为扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厉害的IBM计算机下棋高手，一部名叫深蓝（Deep Blue）的计算机, 在全球十亿人的面前，击败世界冠军的卡斯帕葛斯纳夫（Garry Kasparsov），这不但为IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失败之耻，更让举世再度认知IBM是真正的科技巨人。
IBM各种推广策略, 原则上是以从中心到圆周的方式推广开来。 重大的推广策略由总部定夺，当然，如的确有区域或当地国家因地制宜的需要，亦可由各国修订，一般而言, 凡是牵一发动全身的广告策略，皆由总部的公关单位定夺，达到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一贯推广策略。 目的为重塑IBM成为不仅是在科技上居领导地位，身居电子商务时代, 在整体形象上也是以客为尊，身段柔软, 以及能为顾客提供解决方案且解决问题的公司。
(六)人才策略（People Strategy）(1)人员训练
IBM最自傲的莫过于人才众多。 在营销一面言之, 人员销售是IBM公司的重要优势，IBM的业务与技术人员的养成教育可以长达20年，养成教育代表的是实行学习型组织的实际，自入门教育，不断的常时教育，使专业人员积累学习与工作经验，并将IBM信念内在化(Internalized)而成为身体力行的管理或信息相关领域的专家。
早期IBM的人员销售团队成三角队形的搭配方式，也就是团队成员以业务代表、系统工程师以及维修工程师组成，坚强无比，无坚不催, 并且合作愉快。以笔者本人为例, 进入IBM业务单位是自业务代表做起, 历经系统工程部经理, 业务部经理等多个职位但最令我值得回忆的时间就是当业务代表的时间。 亦即在经过初阶训练(Entry Level Training)后再经过多种业务训练, 应用作业训练, 领导训练, 沟通训练, 管理训练等, 成为正式的业务代表。 今日由于IBM网络系统的设置对成员所提供的各种训练已可在网络上学习这也是IBM这种全球性质公司的优势。
由于经过种种的训练, IBM的营销团队在拜访顾客时信心十足。 又由于尽力对顾客提供最佳的服务, 常年以来赢得顾客的尊重, 有的顾客还成了莫逆之交。 思及往事，仍觉甚有意义。近年来由于环境变迁, 科技进步, 顾客需求也渐改为以网际网络为中心，IBM因应客需, 将自己定位为电子商务与系统整合的领导者，已为各界公认。 今日之IBM业务团队在拜访客户之时, 于三角队形之外，另加入其它专才配合，甚至多为来自其它伙伴公司之专业人员，这样的合作与竞争的弹性策略，使IBM在市场上更有竞争力。在业务部门之外, 举凡人力资源, 后勤采购, 财物人员等, 亦无不各具专门技能。 而且由于IBM成员平均在IBM工作时间平均约有15年, 使得IBM成为货真价实极具竞争力的的深盘组织。
由于IBM的人才优势, 只需在市场上针对各行业别的客户整体需求，提供系统整合方案，以及降低姿态，不以唯我独尊的心态对待顾客，必将更能与顾客需求配合，终能在营业利润与市场占有率上向更高的目标迈进。
(2)前程发展
既然IBM的最大资源即人才，只要是有潜力的成员, 公司除皆给于工作相关的培训外更给予前程发展机会。 笔者除历经各种养成教育，各阶主管人员的训练，并曾奉派前往美国东岸IBM总部的政府事业单位, 与美国当地的负责人员了解美国国会采购与系统整合的业务。另外，亦在1981年代表国家出席「主席座谈」(Chairman forum)会议，了解公司的运作体系与方向。除此外，每年在亚太总部举行的会议与训练，亦让本人了解公司的策略方向与执行方式。
因此，IBM有如武侠小说中的少林派，其中蕴藏多年的武学，难计其数的徒众,散设在民间的许多武馆, 以及受过帮助的人群等, 种种都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以来的组织重整与再造，更强化了公司形象的再造，在市场中终将令对手难缨其锋。因此，千万不要认为IBM已经走下坡，自目前的股票市场状况，IBM似乎又恢复到1980年代的情形，可见其在市场上代表着极高的价值。
以组织而言, IBM在各地区与国家采取矩阵式管理组织为架构。 除地区有主管人员负责产品业务外，在国家之上的区域主管单位中, 则设有针对各行业与各类区隔产品解决方案的高阶主管人员, 提供支持给地区团队，而行业与产品主管亦负责该行业或产品（区域内各国总和的）的市场占有率，营收与利润指针。
(4) 绩效管理
在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments – PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划, 则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：
(1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。
(2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
BM工作多年, 深能体会这种对一般IBM成员绩效考核的重要性, 对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey), 高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构面, 并且占有整体评等一半的比重。
