降价就是比狠的战斗

　　销售中有四种武器，也就是所谓的4P，价格、产品、广告促销和渠道。其中降价是最快速，最容易见效的手段。价格战是市场上最常用的竞争方式，但也是最不好掌握，最危险的方式。面对别人的降价，如果对应不当，企业是非常危险的。我们可以看到通过连续三次价格战成功的长虹，也可以看到被长虹的价格战拖垮的众多企业。下面我们分析行业领导企业在发动价格战时要考虑的几个问题。 

    四种降价目的

    在不同的市场时期，不同规模的企业，企业发动降价的目的是不同的。一般来说在市场成长期，行业领导企业通过不断地降价，打击竞争对手，扩大整个市场的总需求，其中打击竞争对手是借口，扩大市场总需求是根本；在市场成熟期，市场总需求保持不变，行业领导者通过降价来打击竞争对手，强占市场份额。企业除了考虑市场处在什么时期，还会考虑到底是要降低高端产品的价格，还是要降低低端产品的价格。简要分析四种情况如下： 

    市场成长期，低端产品降价。低端的用户是最大量的，对价格也是敏感的，这时只要你降低价格了，消费者的眼球就都被你吸引过去了，因此站在销量的角度上来说，降价是有效的策略，长虹在过去彩电市场成熟的过程中，通过几次成功地降价奠定了今天的行业地位。 

    市场成长期，高端产品降价。在成长时期，高端降价，通过舆论的宣传，可以吸引消费者的眼球，但等他们一到卖场，很可能发现是高端产品降价，而不是自己消费得起的低端产品，会有上当的感觉，很可能使品牌形象受损。所以即使要降价，也要学习SONY等日本彩电企业的经验“打枪的不要，偷偷地降”。大规模地宣传是没有很大作用的。 

    市场成熟期，低端产品降价。这里面的情况就复杂了，可能企业要清理库存，清理淘汰机型，所以打着降价的名义说是“回报消费者”；也可能是迫于市场压力，不得已而为之；更可能是被商家包销，减少了销售费用，所以降价。无论怎样，这个时候的降价，会扰乱整个市场已经形成的格局，形成你降我也降的局面，最后会成了实力的竞争，看谁“撑到最后，笑到最后”。如果你想和对手拼实力，而你的实力足够，这样的降价方式也是可以的，但不能坚持太长时间，否则消费者对你的品牌形象就不看好了。 

    市场成熟期，高端产品降价：市场已经非常成熟了，低端产品基本没有了降价空间，企业用低端产品保持销量，摊一些固定费用；中档产品是公司的命脉，由一定的销量，还可以给企业贡献一部分利润；高档产品由于前期的研发投入比较大，销量又比较小，因此如果按照产品来核算的话，高档产品如果销量不上台阶的话，是亏本的。因此企业有一个冲动，就是寄希望于可以通过降价来扩大高档产品的市场，这时企业会找到一些借口来降价，一般来说都是“技术进步”，“规模扩大”，“国产化”等。 

    以上说的是四种降价的方式，行业领导企业在发动降价策略时要清楚，自己是在市场发展的什么时期，用什么样的产品在降价，目的是什么。只有目的明确的降价才是理性的，才掌握住了市场的脉搏。 

    三种回应对手降价的方式

    对手降价了，你怎么回应呢？如果回应得好，对手的降价可能被你化解为无形，如果回应得不好，他降价的目的就能达到，你就很被动。 

    如果对手降价而你不响应。对手会认为他降价的策略是成功的，整个销售团队的士气、渠道的士气就被激发了起来。他们会认为自己的计谋得逞了，而你是窝囊废，没有实力或胆量和他对抗，你团队的士气也会受到打击。因此在这种情况下，对手白占便宜，占领了市场，反而认为你无能，所以不响应不是最佳策略。除非你有信心，有后招来挽回面子，重新争得市场地位。 

    如果对手降价，而你对等降得和他一样多，或比他少一点，我们说这是对等响应。在这种响应的情况下，对手会看出我们的意思。他可能会想：“我不降价的时候，他也不降价，现在看我降价了，他也降价了。我降了15%，他也降了15%，看来这小子也就这么大能力，只能和我降得一样多，没有什么了不起的。”对手是这样想的，他的团队，他的渠道也会这么想。而且渠道成员已经在拿货了，他不会因为你同样的降价，而转向你。因此对手会为自己的降价策略而得意，你的降价没有人喝彩。 

    如果对手降价，而你比他狠，比他降得更多，我们说这是超过响应。这样的情况很可能出乎他的意料，他对你不摸底。他会想：“他到底是什么意思呢？我降价了15%，他降了25%。比我还狠，明显是没有利润的，他为什么还要这样做呢？可能是得到了某些方面的支持。”这样的策略，就可以起到很好的威慑作用。俗话说“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”，这个策略是安全的。当然了，不可能把所有的产品都降到最低，可以挑选几个有代表性的产品作为牺牲品，并控制数量，其他的产品保持适当的降价幅度，否则就真是在拼命而不是降价了。这样的降价策略，一方面可以让对手疑虑，另外一方面还会引起渠道的注意，引起媒体的注意。这样就有销售和宣传上的双重效果。 

    所以面对对手的降价，建议积极的应对办法是比他还狠，只有这样才能表明我们的态度和决心，让率先降价的企业有所惊醒。 

    两种降价的方式

    市场竞争就是多方重复搏弈的过程，凡是你想到的策略，对方也基本想到了，信息不是完全对称的，但基本信息是对称的。尤其在市场上竞争多年的对手，你一张嘴对方就知道要说什么话，企业策略已经融合在企业文化里面，是可以预见的了。市场老手对价格信息的把握是最敏感的。 

    如果你降价比较小，试图通过一点一点小规模地降价，不断地调动市场对你的热情，也是一个策略。但渠道和消费者是买涨价不买跌的，一点一点降价，可能导致渠道和消费者观望的态度，因为他们还期望更低的价格。而这样的降价方式，很可能被聪明的对手用更多的降价来化解，而使你处于被动。他表现得比你狠可以赢得渠道的尊敬和对你的威慑。 

    如果一下子就降到底呢，也是不错的策略。一下子降价到底，对手要比你狠，就只有比你低，而低就会亏本，这样的降价行为让对手很难选择自己的策略。对手可能就没有空子可钻。很可能只能采取跟随降价的策略，而不是超越。长虹历次的降价都有这个特点，狠狠地一次性地降到成本的底，TCL等公司只有跟进。格兰仕的降价也有这个特点，每次都是直接到底部，不给对手任何的空间，永远保持主动。 

    所以说，行业领先企业如果要采取降价的策略，还不如一下子就降到底，不给对方任何反击的机会，这样容易达到你的目的。 

    降价时，利益的平衡

    降价的过程是打破现有市场格局，重新洗牌的过程，如果不很好地平衡好多方的利益，有将很难成功。 

    对销售人员来说，怎么考核就会怎么工作。所以考核的办法也要调整，以适应产品降价以后的变化。降低非重点产品的提成比例，加大降价产品的提成比例是个好做法。 

    降价了，如果销量没上去，厂家就要承担风险，所以企业在降价时要考虑好后招，不能一锤子砸死，要有后备产品做梯队。对零售商的风险小一点，因为他的选择空间比较大，不卖你的货还有别的产品补利润。但对于渠道来风险就大了，经销商嘴上说“能不能降低一点价格”。真得降价了，如果销量不大，经销商本来就不高的利润会更少；如果销量大就冲击了其他产品的销售，也会减少经销商的利润。所以经销商一般都把降价产品，作投机产品来做，而不可能做长线。在经销商投机心理的作用下，再加上降价产品会和原价产品形成天然竞争，如果由同一家来操作，可能会影响降价措施的实施。所以厂家如果想保证降价产品，快速打开市场，而厂家对市场的掌控力度又比较大得话，就要选择专门的经销商来做降价的产品。这样经销商的命运就和产品紧密地捆在一起了，他一定会全力以赴地做。推广得好就给其他经销商造成了冲击，推广得不好也不会影响现在的渠道结构，产品之间的竞争就成了经销商之间的竞争。厂家如果对市场的掌控力度比较大，就可以在经销商的对抗中得益，但也要把握和平衡，否则整个市场就会混乱，做降价产品的特权，可以逐渐规范成经销商奖励的手段。 

    总之降价是个很大的话题，也是目前市场竞争中最常用的手段。作为销售管理人员要综合考虑，平衡各方面情况，才能制定出合理的策略。在降价时最好一次降到底，不要一步一步降，这样即使有时候有点过头，但可以表明企业的决心，也可以争取渠道的支持，更可以避免对手的反击。在反击对手降价时，要比他还狠，奉行毛泽东的“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”的精神。同时还要平衡“自家”人的利益，对销售代表的考核要随着调整，加大降价产品的奖励力度，刺激销售队伍把注意力放到降价产品上。如果对市场有足够的掌控力度的话，还要找一家经销商专门做降价产品，并把做降价产品变成奖励经销商的一种制度，焕发经销商队伍的活力。