中国经销商如何实现有效转型

   中国经销商群体不会消失。在中国特殊的市场环境条件下，在完成转型之前，传统的经销通路和现代通路会在相当长一段时间内并存。但转型是大势所趋，这是中国经销商不能回避的课题。如何转型的难处是选择，成败的关键是专业提升。几种基本的转型选择如下：

    转型1：重新定位，从经销商到服务提供商

    先知先觉的经销商早已开始探索转型之路，首先是战略上重新定位，如核心业务由批发转向零售或物流。譬如家电大经销商苏宁，1990年凭10万元自有资金成立，曾是空调业大型批发商：1995年开始向零售终端转移；1998年第一次完成了总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变，现已成为中国家电大型连锁零售商。山西八同曾是一家大型批发商和宝洁在中国的最大经销商之一，为争取主动地位，2001年致力于组建山西省代理商联合会，2003年又开始以经销商联盟的形式跨入导售业。宝供在宝洁支持下，20世纪90年代后半期由传统储运商成功转向现代物流商。

    20世纪90年代后期以来，供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品，而是为产品提供的服务。经销商以专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业的形式存在，以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值。

    转型2：确立更长远的目标市场，开发三、四线市场和国外采购市场

    中国城乡二元结构导致在相当长时间内，大卖场在中国市场的势力将主要限于大中城市，三、四线低端市场是传统经销商不受大卖场威胁的较自由的空间，从而会有更多的生存机会。事实上，中国市场分销重心下移的趋势，促使许多制造商期待经销商在二，三，四线市场起更大作用。如上海通用在2000年鼓励现有的经销商到二级城市或三级城市开辟一些小规模、具有快销功能的销售点，以新型的网络和经销商建立互惠互利，双赢的、长期合作的伙伴关系。

    利用经济全球化的浪潮，素质高的经销商还可强化做外贸，做国际采购买家的供应商。

    转型3：重组、联合与扩张

    批发业出现了大型化、规模化的趋向，一些经销商走上了联合的道路，组建“批发联合公司”。如2003年初全国47家调味品经销商在广州共同出资兴办了大型流通商业企业——百龙商贸公司；上海蜂星在2002年开始尝试合作组建超级零售终端。山西省代理商联合会有会员单位300多家，其目的就在于联合在交易过程中处于弱势地位的中小企业，寻求共生之路。

    一些大经销商依靠自身的信誉优势和经济实力，通过加工订货、定牌监制等形式，取得某些优质商品的货源和垄断经营地位；也可以通过参股、控股等形式，与信誉高、产品好，有前途的制造商实行联合。

    向实业扩张，从经销商起步到成为实业家，已成为企业家成长的一条重要路径。温州很多企业家就是从做流通、做经销商起家的；义乌很多批发商都拥有自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地。

    转型4：自创经销商品牌

    中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段。最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商。

    过去20年中，中国制造商在建立品牌的过程中走了许多弯路，浪费了大量的投入，值得吸取教训，引以为戒。鉴于此，中国自创经销商品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。

    转型5：专业化生存

    中国经销商自身素质及学习能力很大程度上决定了其未来命运。毫无疑问，现代经销商比传统经销商具有更大的生存空间。

    中国经销商群体包括四种类型：国有和集体企业、个体工商户、民营企业、外资企业，素质参差不齐，学习能力差异很大。部分优秀的经销商已经开始使用信息系统管理和分析数据以支持决策，而大多数经销商仍然靠市场直觉来操作市场；有些经销商已学会与沃尔玛这样的大卖场打交道，而有些年销售额过亿元的经销商竟不知沃尔玛为何物；有的经销商越做越强，有的却会退出经销商舞台。

    在困境时期，中国经销商无论选择何种转型，走向成功的“瓶颈”是专业提升，如迅速学会与大卖场打交道；客户关系开发与管理方法；国际采购招标；供应链物流管理；基于IT技术的通路信息管理等。由此，中国经销商需要进行更广泛的实战培训和吸引更多的专业人才。