弱势企业如何在国际竞争中取胜

   跨国公司“逐鹿中国”

    企业在市场竞争中生存。竞争是残酷的。任何企业只能在一个狭小的目标市场中竞争，经受着顾客、供应商、替代产品、现有对手和潜在对手等5种压力。要生存，必须有优于对手的资源和能力、争取到更多的顾客和供应商。在一个成熟的市场中，一般只有4类企业：市场领先者、挑战者、跟随者和补足者。因领先者能确立竞争规则，控制市场，超越竞争对手，故能拥有竞争优势。但是，市场不是静止的，5种压力不断变化，充满了不确定性和风险。要成为领先者，就必须关注、争取、进入未来的市场。只有不断开拓新的市场，才能更好地运营资源和分散风险，保持领先者的优势。

    随着经济一体化，中国成了世界上最大的未来市场。谁拥有了中国市场，就意味着拥有了比竞争对手更多的资源。外企进入中国市场，最终目的是在市场上取得竞争优势，获取更多的利润。他们将奉行“赢家通吃”的游戏规则，努力吃掉、击败弱势企业。

    请看，外资跨国公司在中国市场上的角逐。国家垄断行业：银行业，世界400家大型银行，已有200多家进入中国，汇丰已持股上海银行18%；电信业，阿尔卡特控股上海贝尔51%，可能成为中国通信产业的“巨无霸”，爱默生7.5亿收购安生公司，进入网络基础设施市场；媒体业，在线时代华纳、默克多新闻集团已在广东落地。国家保护行业：汽车业，通用、福特、丰田、大众、奥迪、雷诺、奔驰等，都在中国设立了合资企业。竞争性产业：零售业批发业，世界50大零售商已有70%抢滩中国；水类产业，达能先后控股豪门啤酒63.2%、东西湖啤酒54.2%、娃哈哈41%、乐百氏50%、梅林正广和饮用水50%，成为中国市场水业老大；家电业，2001年外国彩电品牌占有国内市场30%，外资占据了小家电市场的主导地位；服装业，2001年在上海举办的“凯普狄诺杯——消费者最喜欢的10大品牌服装”评选，国内品牌只占3个；照相业，中国的彩色胶卷的大部分市场已让给外资……到目前，外资产值已占我国工业总产值20%以上，进出口额50%以上，固定资产10%-12%，外企大约38万家。

    随着入世，跨国公司正对中国市场作战略深入。据《2001年跨国公司在中国投资报告》，GE将在5年内在华经营达30亿美元的规模，IBM将把中国建成全球10大基地之一，诺基亚将投资100亿元建北京星网工业园，三星将在通信、半导体、保险等领域投资，索尼将实行以中国为中心的区域性战略，日立将在3年内在华的销售额增长4倍……

    据麦肯锡预言，未来3-5年，中国的零售业的60%将有3-5个世界零售业巨头控制。据路透社专家分析，中国的电信业将受巨大冲击，汽车产业将受重创，中国银行业将流失20%以上的本科学历以上的业务人才……

    面对生与死的竞争，难道我们可以说：“‘要丢掉民族情结’，不要再讲‘国语’而要讲‘世界语’吗？”

    不！

    中国企业的竞争弱势

    在市场竞争中，企业是用已有资源获取更多的资源。企业只有掌握了优势的有形资源和无形资源，方能保持竞争的优势地位。

    有形资源主要包括设施、资金、产品等。有形资源的量表现为企业的规模。在某些产业，有足够的有形资源，才能在国际市场上争锋。但中国企业在这一方面具有弱势。据2001年最新资料，2000年，中国零售业100强销售总额只是沃尔玛的1/8；家电企业资源分散，有1000多家；啤酒业400余家企业中产量在20万吨以上的仅有18家；药品产业企业规模小而多，有6300多家企业；汽车产业，有125家，而总产量仅为美国的一个公司的规模。在一流的管理水平下，规模具有科研、品牌、经营的协同效益。小企业只能占小市场，大市场需要大企业来领导。实践证明，由于中国没有巨型企业，一大部分市场已丢失。

    无形资源包括企业制度、文化、信用、技术、管理和品牌等。主要可分为企业制度和企业的知识。

    企业制度，是企业的组织基础。根据企业经济学理论，当企业节约的边际交易成本与边际组织成本相等时，企业具有最佳的规模效益。完善的企业制度可降低组织成本。但是，无论是国有企业还是民营企业都有制度的缺陷。国企，由于所有者缺位，对经营者的选择和激励由政府官员执行。在选择上，“官选”而非“资本选”，“权利导向”而非“利润导向”，“关系导向”而非“能力导向”。在激励上，激励手段弱化，明显具有内部人控制的现象，2001年企业家调查系统显示，50%的国企经营者的收入2万元以下，而没多少国企老总真的缺钱。民企，产权高度统一，带来管理的随意性，极易产生四大矛盾：企业目标与家族目标的矛盾、家族能力与企业发展需要的矛盾、家族成员之间的矛盾、家族成员与外部成员的矛盾。入世，首先是制度的竞争，现代企业制度是企业竞争力的根基。

    企业的知识理论解释，企业是知识的集合体。知识存在于组织记忆中。企业的行为取决于已有的知识的存量。那么，我国的企业的知识存量如何呢？先看技术化的知识。有关部门抽样调查，我国企业用以开发新产品的技术的75%来自国外。具体讲，汽车产业，还只能按合资方提供的图纸和设备生产；家电产业，显像管技术垄断在外资8大厂家；信息产业，电脑及VCD核心技术、芯片技术等掌握在飞利浦等三大厂家；制药领域，3000多种西药制造技术，99%是模仿。就技术的投入看，我国显然不足，大中型企业研发投入占销售收入不到1%，而国际企业一般达到5%以上……再看管理运作知识，在战略上，中国企业一般具有“胆大”的取向，轻言进入世界500强，有的企业经常头脑发热，盲目多元化；在营销上，家电业依然“拼价格、拼粗放投入、拼概念”，而外国企业又卷土重来，2001年市场占有率从10%一下子提到30%；在经营理念上，中国企业普遍缺乏对规律和秩序的尊重，导致“损人不利己”的零合博弈，普遍缺少信用观念，奉行通过欠社会，才给社会作贡献……

    企业的核心竞争力来自战略性资源的支持。这种资源必须是不可模仿、稀缺、能创造价值的。有形资源可以通过各种手段取得，将不成为战略性资源。战略性资源，将主要存在于无形资源。“大”表现在有形资源上，而“强”主要表现在无形资源上。如前所述，无形资源的基础是企业制度，中国的现代企业制度不建立，永远做不“强”。同时，如果企业的知识不抓紧时间更新，不久的将来就等于是弱智。

    观点述评

    面对强大的竞争对手，弱势企业将向何处？对此有种种观点。

    一类着眼于企业外部，认为弱势企业取胜的关键是从外部获取、利用资源。具体包括4种观点，述评如下。

    1、弱势企业要在短时间内进行外部资源重组，变成大企业，以大企业对抗外资大企业。大企业有规模效益，但大不一定强。大宇不能说不大，而经受不了东南亚金融危机的冲击。耐克不能说很大，却做出世界名牌。通过政府配置，在有形资源上可以变大，而无形资源的形成来自于市场的竞争。很难在短的时间内形成有竞争力的大型企业。

    2、国内的弱势企业结成战略联盟，对抗外资跨国公司。在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，每一企业只能在产业价值链的一个环节上生存，任何企业不能单独参与竞争。通过联盟，弱势企业的资源得到互补和放大。但跨国公司是按梯队形进入中国的，弱势资源的联合不一定能战胜优势资源的联合。就如同10只羊不一定能战胜2只狼。

    3、弱势企业可以通过与外资合资，取得竞争优势。中外合资，使中企与外企的资源互补，实现双赢。并且，外企的知识，只有通过紧密的合作方式才能转移到中企。但是，过去，外企为了获取在中国市场经营的知识，而与中企合资。今后，为取得中国市场的垄断地位，外企将会由合资变成收购。

    4、中国企业可以利用相对优势的劳动力资源，在世界价值链上生存，成为世界加工厂。过去，由于对外资的限制，中企可以以低成本参与国际竞争。随着实施国民待遇政策，外企会在中国建立研、产、销一体化，劳动力资源优势将不再存在。

    另一类着眼于企业内部，认为弱势企业必须从内部创造资源，才能取胜。具体包括5种，述评如下。

    1、国际竞争首先是制度的竞争，没有现代企业制度，弱势企业永远处于弱势。企业制度关系到企业内部资源的配置，在中国企业之间竞争中，是关键资源。但从国际竞争的角度看，外企已具备了这一资源，因此已不成为战略性资源。

    2、国际企业之间的竞争就是人才的竞争，弱势企业必须进行人才的储备，才能在未来的竞争中取胜。如前所述，战略性资源将主要存在于无形资源中，而无形资源存在于人的头脑中，因此，人才决定优势。但是，首先要解决什么是人才的问题。只有能在未来市场中能创造、运营战略性资源的人，才是人才。再就是人才是只是一种资源，而企业整合资源的能力，更是关键。

    3、弱势企业必须进行内部资源重组，进行业务流程再造，建立学习性组织，才能获得竞争优势。经过公司再造，剥离无价值资源，增强价值资源。经过流程再造，能增强资源的整合、运营能力和对市场的反应能力。但这都关系到企业的结构、制度、文化、生产、销售、技术等各方面，会触动各方的利益和观念，阻力很大，最易换汤不换药。

    4、技术创新是弱势企业取胜的必由之路。狭义上的技术创新，是指产品技术创新，它在有的市场上是战略性资源，在有的市场上只是进入市场的许可证。广义上的技术创新，存在于企业价值链的每一环节，它是竞争力的主要源泉。

    5、企业必须有全球化经营的知识，有全球战略的眼光，学会在全球范围内配置资源，才能立于不败之地。无论在国内经营也好，还是在国外经营也好，都是立足于国际市场上，都与同样的对手竞争。对于中国大型企业，进行跨国经营是必然的战略选择。

    以上观点，从不同的角度对弱势企业如何取胜做出了解释。这些观点的参照系通常是跨国公司。他们关注的焦点在于向跨国公司学习，变得和他们一样。然而，作为弱势企业，单纯仿效国外企业，是很难达到跨国公司的已有优势的。中国弱势企业要取胜，除了要做好以上各方面，还必须依靠已有的政治优势，还必须在弱势中找优势，在优势中找弱势，以奇取胜。

    政府资源是弱势企业取胜的必要资源

    贸易规则是各政府博弈的结果，每个政府的出发点都是得到最大的效用。国家之间的竞争通过企业的竞争实现，任何企业的背后都离不开政府资源的支持。

    先看外企背后的政府资源。发达国家，以美国为例，一贯提倡自由竞争，反对政府参与，实际又如何呢？为推动出口，政府负责向美国公司提供出口发展的信息，组织安排有关行业会议，帮助出口商在特定海外市场获取出口机会，利用反倾销法、专利法、商标法、消费者保护法等保护本国企业。中等发达国家，以韩国为例，“入关”前夕，把早期没收日本的财产设备、美国援助的物资低价卖给本国私人企业。“入关”后，经常出面担保为大型企业取得的信贷支持。发展中国家，以印度为例，曾以“维护收支平衡”为由，限制进出口数量达2714种。自1994年来，通过各种渠道支援企业反“反倾销”。为提高自己产品形象，引导国内消费，印度政府用清一色的纯国产“大使牌”轿车。以阿根廷为例，它不但成为世界上第三个使用反倾销最厉害的国家，而且设置动物检疫标准、电器技术标准、玩具安全标准等，还要求部分商品必须以国际公认的标准在发货地全面商检，并对非世贸组织的成员实行高额从量税……

     政府资源的作用主要体现在降低本国企业的交易成本，而增加外国企业的交易成本上。这要求政府必须从竞争的市场中退出，使企业成为资源的配置主体。只有这样，才能建立良好的市场信用，降低市场的不确定性和风险。同时，加强立法，通过对知识产权的保护，降低无形资产的交易风险。知识产权可以成为弱势企业的战略性资源，但目前我国企业在我国申请的专利数仅占总数的15.5%。

    降低本国企业的交易成本。主要表现在信息的供应作用、政府采购和消费引导、弥补市场缺陷等。一方面，如果政府能及时为本国企业提供有关竞争对手、顾客、市场、宏观环境等各方面的信息，就大大减少企业在寻价、谈判、达成协议、进行交换等一系列过程中的成本；另一方面，政府采购一般占国内销售额的三成以上，足可以影响某些产业的发展。政府在社会的影响极大，足可以左右顾客的品味和购买意向。再一个方面，在政府的参与下，可以解决纠纷，实现企业间资源的快速转移。

    增加外企的交易成本。主要表现在利用非关税壁垒对外企设立贸易障碍。强大的政府，能在国际上影响贸易规则，使其倾向于对本国企业有利，而对外国企业不利。虽然关税的作用下降，但政府依然可以通过其他的手段管制外国企业，如商检、技术标准、卫生检疫、产地证明、反倾销、反垄断、出口退税等。

    那么，我国企业应怎样利用政府资源？首先，每个企业应先各自分析自己的竞争对手，对手从政府得到多少资源，也要得到多少资源。其次，要分析未来市场的关键资源，向政府提出建议，用政策法律等各种手段加以扶持。政府要与企业以平等的法律地位协商，互通信息，可反倾销的就反，可反垄断的就反，可进入限制的就限制，可设非关税壁垒的就设。目前，企业要抓紧寻求知识产权保护，和建立与政府沟通的渠道。

    弱势企业制胜的三条战略策略

    中国企业弱势中的优势是：可光大中华民族的精神和民族文化。企业文化是企业的基础资源，有时可以成为关键资源。企业文化，是一只无形之手，规定了什么是对的应该做，什么是错的不应该做，能降低监督成本，是企业凝聚力的来源和精神支柱。同时，企业文化具有模糊性，难以复制，因而是一个企业区别于另一企业的根本因素。现在，外企最怕的就是中华民族意识的觉醒。中国企业的文化不能只建立在金钱上和人性上，这样的企业不会长寿。企业的最高宗旨必须与民族的命运融为一起。面对与外企的竞争，弱势企业必须把中华民族的爱国、忠诚、勤劳、善良、团结、仁义、守信等精神融到企业的文化中去。这是弱势企业取胜的策略之一。

    要么变成有竞争力的大企业，要么变成有竞争力的小企业。关系到国家安全的产业、市场庞大必须有企业规模的产业，企业要努力变成有竞争力的大企业，这些产业没有足够大的规模无法生存。但是在一些竞争性产业，企业处于中小规模，无法做大，要尽可能变成竞争力小企业。信息技术的发展，使交易成本减少，为小的企业提供了广阔的生存空间。随着市场的变化，巨型企业的劣势也一天天增多。顾客需求日益差异化，而巨型企业的优势是批量生产；竞争规则逐步由顾客来制定，而巨型企业反应缓慢；产品日新月异，而巨型企业有强大的惯性。虽然大企业在进行“再造”，让每个人成为“策略经营单位”，但又怎能比得上小企业的“策略经营”？只要有竞争力，无论变大还是变小都行，这是弱势企业取胜的策略之二。

    主动创造市场和竞争规则，避开正面冲突，以奇取胜。通过改变产品或竞争规则，可以开拓新的市场。在新的市场中，弱势会变成强势。过去，戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化，战胜了大企业施乐，成为复印机市场上的领先者。市场上的竞争规则，通常是由市场领先者制定的。跨国公司会用在国际市场中形成的一套规则在中国市场上运作，弱势企业若也按这一类规则按部就班地打，永远没有主动权。这是弱势企业取胜的策略之三。

    以上的3条策略，要取得成效都必须基于对企业内外环境的把握，尤其是对自身和对对手的了解。为了解自己，必须进行组织学习，改变心智模式，不能只是用过去的成功经验来指导未来的行为。为了解对手，必须到对手的组织内部去，或以资产结盟，或以科研联姻。研究其产品的技术、其资本的运作、其管理的诀窍、其经营的艺术，把他们的优势资源转移过来，再加上自己的独特的资源，弱势企业会由弱变强。

    由弱变强的四个战略阶段预期

    在国际竞争中，中国企业最终会变强，可能要经过4个阶段：战略准备、战略防御、战略相持和战略反攻。

    战略准备阶段。入世初的一段时间，开放的是能为外企提供融资、信息和销售的渠道的领域。金融业，外资银行将对企业经营人民币。信息产业，将对外初步开放。零售批发业，将取消对外资的限制。在此期间，外企将在中国建立研、产、销体系，调查中国市场，争夺本地化人才，购建基础设施。部分外企领先发动进攻，但国人的危机感不大。在这一阶段，中国企业的任务艰难而复杂。要初步建立现代企业制度，进行企业再造，重整观念、组织、业务和战略，进行资源重组，产业调整。同时，把科研放到外企和西方去，研究并转移外企的无形资源。政府必须转变职能，完善市场环境，对内开放，让民间资本进入某些将来要开放的垄断性产业和保护性产业。

    战略防御阶段。这段时间，关税大幅度下降，大部分配额被取消，大量的外资产品冲击中国市场。外企以自己的产研销体系快速占领中国市场，企业并购时有发生。大量中国企业消失，大批工人重就业，经济结构大调整。部分民企和过去得不到政府保护的企业将得到发展，部分过去依靠政府“输液”的企业将困难重重。国际争议不断涌现，政府将受极大的冲击。在此期间，中企要有分有合、有进有退。分而突出主业务，合而战略同盟。进而与外资联合，退而到无人区，或转而到外国市场中寻找机会。只有少数企业有实力进行正面抗争。总之，要在竞争中学习，在竞争中强壮。

    战略相持阶段。在这阶段，中国完成开放目标，市场经济初步形成，某些过去的国家垄断性领域和保护性产业被打破。外企由粗放式占领市场转到精耕式。外资将控股中国资本中介。这时，中国可能经济高涨，通货膨胀有所抬头。人民的生活水平提高、素质增强、民族意识增大。中国企业家阶层形成，企业开始成熟。一批新的企业产生，一些企业已在国内市场或国外市场具较强的优势。在此期间，中国企业要努力打造世界一流的能力，加强风险防范机制。通过创新，把中华文明与西方文明融合起来。

    战略反攻阶段。在这段时间，中国企业将以各种方式向市场领先者挑战。国内市场将被一块一块地收复。同时，国外市场也将不断扩大。

    未来10年，中国企业可能成为立于世界企业之林的一支强大力量吗？我们对此抱有乐观的期望。