打造和强化企业核心竞争力

竞争是无情的，它的确会使人有“成者为王，败者为寇”的感觉。国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。如何使企业家不在竞争中成为失败者，努力打造和强化自己的核心竞争力，并合理地运用竞争战略，方是克敌制胜之法宝。

    要素和条件

    商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断(标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣)来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。

    据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的“核按钮”。分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗?其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在“消费者剩余”这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的“目标顾客”。从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为“冤家对头”的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢?

    关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。正如一个著名的企业家所说：“企业一旦具备了正确的核心能力(指关键技术和技术)，就能够以闪电般的速度推出新产品”，使业务突飞猛进地向前推进。

    整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1＋1>2的增值效应。

    在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：

    一是卓越的创意设计。这是核心能力赖以生出并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的“价值”发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的“价值”或“使用效应”，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。

    二是产业化、企业化和核心化的过程。仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，才是问题的关键。实现这个转变是有条件的。首先，必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步产业化，使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次，是让已成为主导的关键能力同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三，让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。

    三是有效的决策机制。要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见，首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规则或原则进行决策，不讲“游戏规则”的决策是难以奏效的；其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反馈制度，需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心能力的。四是实际的策略举措。主要指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。

    战略性措施

    第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由CEO（总裁）、CFO（首席财务经理）、CIO（首席信息经理）、CTO（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

    第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长的培育上能够迅速吸收外来资源，则有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素，抢先对手赢得商机。

    第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是菲利浦的核心主板这一核心产品，从菲利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，我的核心产品市场份额却丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品进行不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势；而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励，不少来华投资的国外大跨国公司都是这么做的，并在一定程度上限制了我国民族企业的发展。我们对此一定要有清醒认识。

    第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。国内不少企业近年也意识到这个问题。如小鸭集团的“超值服务”、小天鹅“顾客永远是第一”等，都是这方面的很好证明。这方面尤其值得企业学习。

    第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。一般核心竞争力丧失的原因有以下几点：1．核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。2．在与其他企业合作中转移掉了。五六十年代日本企业正是通过在与西方企业联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了自己高速发展。3、放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视像技术中的优势。

    在保护核心竞争力时要注意以下几点：1．加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2．消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3．自行设计、生产核心产品。4．不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。

    中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。