企业战略与环境、资源

　　当企业预期的销售额和利润低于所希望得到的目标时，制订一个有新的增长点的业务计划就成为必需。在这个市场环境不断变幻，企业追求高发展速度的时代，制订新业务发展战略，是当今很多企业都在考虑的问题。

一般来说，企业新的业务领域可以分为三个类型。一是在企业现有的业务领域中寻找发展机会，如为现有的市场开发新的产品、为现有的产品寻找新市场等，这也被成为密集型成长战略。二是建立与目前业务有关的业务领域，即人们常说的一体化战略，可以分为前向一体化、后向一体化、水平一体化等多种形式。第三种就是增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务，即多元化战略。

按照著名市场营销学专家菲利浦·科特勒的定义，购买方为企业供应链的前向。因此前向一体化战略就是要进入现有业务的购买方或者分销商的业务领域。本案例中的业务转型，其实就是一种前向一体化战略，即由生产主机板，进入到前向的整机产品领域。

其实类似的前向一体化战略在IT产业中被经常采用。比如Intel公司在生产CPU、网络芯片之后，进入主机板、交换机的生产领域；国内的软件企业用友，将大批的经销商收购到自己的名下等。

然而，前向一体化并不是一个容易成功的战略，因为这意味着要改变原有的企业供应链，市场上会出现更多的竞争对手。

企业在制订这样的战略时必须充分考虑到企业的外部环境和内部资源，环境和资源是企业战略的出发点、依据和限制条件。企业战略制订的根本原理，就是要在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、资源三者间的动态平衡。

因此，企业业务战略计划的制订，必须以上述内外部环境分析为基础，制定相应的目标，从而最终形成战略。