突破思维定式，拓展战略境界

突破思维定式

过去二十年里，战略策划一直囿于一种观念的支配，现在该向这种观念提出挑战了。这是一种国家经济学的观点，认为制定战略只是为了在现有获得经济学家们所称的剩余利润。就拿一瓶矿泉水来说，它代表了瓶装饮用水业。战略家碰到的问题是：如果生产这瓶水的成本为X，售价为Y，那么是谁拿走了差价？伊万矿泉水公司？生产塑料瓶的人？还是把它销往海外的人？或是卖货的零售商？这就是波特提出的五种市场力之一，议价力模型战略。我们都很善于对现有行业进行描述，指出如何在这些争取更大利润。

但是，"行业"一词的整个定义似乎越来越值得怀疑。甚至连饮料业这种简单行业，你也无法说清它始于何处、终于何地。Gatorade（盖特雷德公司）在保健饮料中创立了一个资产上亿美元的品种。而可口可乐根本没想到会有这种机会，因为十五年前没有任何这类产品。

所以进行战略思考，你得准备突破限制你的固有思维模式。你的目标就是引发地震。而现在比以前任何时候更容易做到这一点，因为许多维系各行各业的老一套，如政府的调节、缓慢的技术革新、垄断、同业联盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破这些限制。

该从何处入手呢？

战略应该具有反叛性。它既有反叛业内规则，因为成功都是那些改写规则的人；也必须反叛某些内部的规则，因为不公司内部掀起观念革命，就不可能掀起行业革命。

要做到这一点，必须向传统权力结构，特别是大企业的权力结构挑战，因为大企业的这种结构只反映资历的深浅，并不反映想象力。上层人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下属的二十倍。

通常的战略思维方式

其中最简单、最实用的一种战略观念是运用SWOT分析法，就是分析企业的优势（Strengths）、不足（Weaknesses）、机遇（Opportunities）与风险（Threats）。言下之意就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。与大多观念一样，这种分析法只对了一半，你可能需要配置，便也需要突破思维张力，以使自己更富创意。 越战时的北越人就是个实例。他们的资源与担当的重任对比悬殊。人人都说他们要同美国这种超级大国对抗，实在自为量力。但正是这种思维张力促使他们在应战时不拘常规、力求创新。如果必须在资源与雄心之间下一赌注，我每次都会赌雄心。不少企业有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。

制定战略的重心是如何进行资源投资吗？

不能把战略看成是投资多少的问题。如果看看那些真正赢家，就会发现很少几个有着绝对的资源优势。他们大部分都是惨淡起家，只不过人们常忘记这一点罢了。

本田最初打进美国，建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没足够的钱供他住旅店。但现在的本田已是一家成功的国际企业。

让我们再看看另一面。战后日本经济的重头戏是什么？银行业。在试图打进外市场时损失最大的又是哪一行业？还是银行业。加州一家高尔夫球场Pebble Beach时，日本人花八亿元把它买下，又以五亿元卖出，结果白白将三亿元丢进了沙坑。SONY购买了哥伦比亚电影公司，以57亿美元的代价，短短几年后，公司资产为27美元。

就战略而言，财富有时会使人愚蠢。钱多得不得了，就会使人蠢得不得了，因为有钱就会妄想资源可以代替想象力。你的战略意图概念存在一个问题，即许多人只会把它当作是远景一词的代名词。

战略意图的核心有三个基本要素：

一是思维张力，其基本含义是树立一个大大超出当今人们想象的雄伟目标。这不仅仅是勃勃雄心，而应该成为人们从感情上迫切需要的目标。我们企业内部未能做到的许多方面之一，就是没能形成一种高度的戏剧感和目标感。例如，人们会狂热地支持自己最喜爱的体育运动或国家队。为什么我们的企业里就产生不了同样的效应呢？
另一要素是洞察力。失缺洞察力的雄心壮志不值一文。其关键不在于你能否预测未来，而是能否通过了解社会、技术及政府规定的变化中去创造未来，并在这种综合中现新的机遇。你的目标不是去预测广义的未来，而是要描画一种你能创造出的未来。

第三是挖掘潜力。我们总是对如何分配资源思前想后。我要问不是如何分配资源，而是如何利用现有资源创造出更好的效益。大多数企业都有大量的隐形财富，如有待开发的创造力以及未得充分发挥的才智等。

思维张力与核心能力的关系

行业间的界限正变得越来越模糊。金融业包容了哪些内容？我不知道。电信业的界限又何在？我也不知道。卫生保健业呢？又有谁知道？

因此，如今我们应该问的是，在这种行业界限混乱的局面中，如何来定义各个行业？如果我是战略家，你不能对我说一切都在变，是因为这就是所谓的无序，对此我能有何对策？

波特的信任者们常说，你是干哪行的？如今这个问题很难回答。而且，不管你现在干的哪行，十年后它又会是另一种样子。以惠普公司（Hewlett-Packard）为例，很多人当初肯定没料到日后会成为世上最大的电脑打印机制造商。

如何为行业定位

有三个内容。它们并非如字面意义，真的是"固定的"，只不过是变化得较慢些罢了。

一是核心能力。不论是在金融财务、微电子、药品研究，抑或其他任何重要能力范围内，要创建全球领先地位都需要十至二十年的时间。围绕这种能力衍生出一系列不断变化的产品，但核心为稳定，正如太阳系中的太阳。虽然它也在运动，它的周围则有大量物体在更快的速度运动。

二是基本需求。人类的需求不会有很大的变化。看看新的产品和服务就会知道，它们只不过是更有能力或更高地满足了现有需求。

三是战略资产。以新闻集团的默克多为例。他所做的就一步一步采购战略资产。买下伦敦的《泰晤士报》，就等于买到了一个品牌和一读者群。

重建企业结构和重组业务流程的误区 许多企业落入了捉迷藏的游戏，看到别人怎么做了，便想法子追赶，而不去创造自己的新优势。

重建企业结构和重组业务流程都存在一个问题，即几乎只关注企业的内部。重建结构的目标十分简单：获得更好的资产效益，通常用某种比率，即投资回报率来衡量。分子为净收入，分母为投资额、支出或员工总数。

然后据此对经理施以高压，要求他们提高比率，充分发挥资产的作用。一旦有了这种压力，经理面临两种选择：要么增大分子，要么减少分母。他们通常倾向后者，因为削减分母用不着考虑未来。通过削减分母提高效率并无大的前途，因为很快就没什么可减的了。 可行的思路

通过想象力和对含而不露的顾客需求深切了解来加大分子，这需要一套全然不同的管理技能。

在任何行业中，都会有一批企业最擅长创造优势。他们不断开创带来竞争优势的源泉。丰田从降低工资成本开始，转向在全球范围内营造质量，再转向供货管理、缩短产品开发周期、灵活生产以及低成本开发多品种等。

按照企业对应变革的真实态度，企业可分为三类。一是创立规则型。这类企业是独霸一方的工业巨头。其次是遵循规则型。这些企业是农夫，他们照章办事，只能占有企业巨头不屑一争的市场份额。第三类是你想加入的那种：突破规则型，这些企业是真正的变革者，只有他们才能拥有未来。

最后的思考

在你们的企业中，如何确保自己保持一个真正变革者的灵魂！