美国精密工业公司(American Precision Industries Inc.)的首席行政总监库特·威登豪普特(Kurt Wiedenhaupt)说："用战略头脑做生意妙不可言，就象登山。很多公司没头没脑就往山上登，碰上险处就掉头。再爬几座山，又是爬了半道就回头。坚实的战略会让员工对所选的路线充满信心，并沿着这一路线努力前进。"
波士顿顾问公司的创始人布鲁斯·D·亨德森早在1980就对企业战略作过精辟的分析：常见的现代企业行为似乎处于自然竞争和战略竞争这两种极端之间。不过，倾向战略竞争看来是一种长期的趋势。最具有野心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么其他企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。 几乎所有企业都具备一定制定战略的能力，但大多数企业并非能够意识到这种需要，由于在管理和战略上经常处于"救火状态"，原本非常需要的战略思考都停滞了，或者根本没有足够的时间进行战略思考。
即使企业进行了战略策划，但很多企业的决策程序却存在问题，往往在仓促或信息不充分的情况下匆匆进行决策。决策过程也受到各种偏见和偏好的影响，忽略了影响事件的一些关键因素，甚至脱离实际情况。 什么企业需要战略思考
概括来说，所有企业都需要进行战略思考。但战略思考却通常在这样的一些企业中首先出现：
- 有强烈的愿望：企业决策者看到了比自己更好的、想达到或超越的特定目标、或在某种理想的带领下向更高目标迈进。这些决策者有很强的事业心，喜爱所从事的工作，具有一定的进行战略规划的能力。这类企业往往具有超前意识，能够在一些威胁和问题发生以前就自发地采取措施。
- 强烈的外部威胁和内部问题：外部，企业在外界环境的逼迫下，比如竞争、危机、资源、技术等因素的压力下进行战略思考和调整；内部，企业自身的一些问题及由这些问题引发的矛盾、危机和压力促使企业进行变革。 企业不能等到外部威胁和内部问题已经很严重时才采取措施，这会大大增加变革的成本，同时可能使经营环境恶化甚至威胁生存。
战略思考的视角
企业所处的环境时刻都在发生变化，外部信息无穷无尽。如果仅仅因为外部的风吹草动就对战略进行重新评估，那么企业就会陷于无休止的混乱之中；如果在关键时刻未能识别出转变和调整的需要，则会威胁到企业的发展和生存。通常所获取的信息往往经过一定的扭曲和失真，不经过一定的分析和比较，会使企业的眼光集中在一些并次要的问题上，大量的企业资源浪费在不分轻重的随意性决策之后。 回顾网络热潮时代，会发现不当策略的例子俯拾即是。但不要误以为，人们发疯似的在热潮中做出的各种冲动式的决策，以后不会重演。从战略的眼光来看，人类一直在犯着同样的错误。
有必要对企业战略思考的视角进行研究，透过这些视角，我们可以在一个相对有限的范围内对企业问题进行解剖。同样，透过这些视角也可以帮助分析发生在企业中的核心问题，很多问题往往是相互关联并受深层因素制约。
企业战略思考的视角大致可以分为4个方向。
- 组织视角
组织是企业存在的基本形式，是由人、团体和结构共同作用的巨大力量源泉。组织的作用是最根本的、持久的，但通常却被忽略。组织问题通常在那些发展迅速的企业中表现地非常明显；越是大的组织，其变革的成本越高。解决组织问题必然关系到人、团体和结构的组合，而且一些问题的解决又会带来新的问题。很少看到企业系统地设计组织发展策略，又能够合理地执行。
- 竞争视角
竞争是企业永恒的话题，如果将全球经济政治环境比喻为经济丛林，企业作为一个竞争单位，将永远和其它对手处于一个追逐"需求"的竞争比赛中。"稳定"的需求领域，往往被一些有实力的选手所占领，"边缘"的需求领域充塞着大量的相对较小的选手，在这里速度似乎更重要一些。通常的竞争规则是扼杀对手所能获得的需求，弱者逐渐死去；掠食同样适用于经济丛林，强大的选手会有办法吞掉相对处于弱势的选手。可能的竞争因素及其组合几乎无穷无尽，不同的竞争环境决定了那些因素是主导因素，但这些主导因素可能随着环境的变化而改变。在这场竞赛中，那些能够准确预测未来变化并积极地创造竞争优势的企业，将会有强大的竞争力。
- 运营视角
运营是实现战略的过程，任何战略的最终实现都依赖于一系列的成功的战术组合。首先的要求是能够达到满足"需求"的最低条件，然后在有竞争者的环境中，运营问题的核心就转变为在满足相同"需求"的条件下，追求最低成本。运营总是为战略服务，SONY的运营核心在于起强大的创造和研发能力，松下在模仿和规模制造方面有优势，格兰仕微波炉的成本和规模优势使得其他制造商放弃了这个领域的竞争。
- 财务视角
财务是企业的血液，纯粹从财务的眼光来看企业的价值体现在一系列数字中，企业或者创造现金、或者成为现金陷阱、或者平庸无为。合理地分配"血液"，使得造血组织和潜在的造血组织得到充分的供应，限制其它的不必要的支出，是企业财务策略的基础。处于有利竞争地位的企业容易获得外部"血液"，从而可以放大企业的收益，实现快速成长。很多财务顾问公司或金融公司对企业的评估往往有很大的局限性，数字可以评价企业已经取得的成绩(排除数字的水分)，但在对未来的机会的评估上却无能为力。
以上视角是企业进行战略思考的基本角度，发生在企业中问题也大致总可以归入其中某一类，无从评价其中哪个视角更重要，只有具体到企业现状和核心问题后，才能具体说哪个方面对该企业当前比较重要。这些视角也是进行战略策划的基本面，深入了解企业在这四个方面的表现会非常有助于制定合理有效的企业战略。
涉及到实际情况，如果企业相对比较小，所处的环境不是很复杂，那么这一类问题应该可以在内部解决。如果企业比较大，面临问题比较复杂，那么最好寻找一些咨询顾问或专业公司协助解决。
