中国市场大得惊人，利润却低得惊人，都是因为毫无节制的复制，使大多数企业失去了个性、特有的文化和独具一格的良好制度。
我们回顾一下过去，中国的企业前20年发展的成就有目共睹，我们陶瓷工业现在形成了全世界最大的陶瓷工业基地，形成了10万人就业的完整产业链，这里还不包括广告、顾问公司、设计等服务业。国外的人都知道，那次我请一个VDMA的负责人，他说你搞陶瓷一定要去看一看，我们在世界上是非常出名的地方，我们形成了一个10万人就业的产业链，10万人还没有包括媒体、设计、顾问公司等等服务行业在内。
我们国家为什么重视GDP的增长？GDP每增长一个百分点，可以解决100多万人的就业问题。由此可见，仅佛山陶瓷工业就是十几万人就业，十几万的家庭啊！所以，陶瓷企业就是创造陶瓷工业这个了不起工业的英雄。
但是我们如何来把握陶瓷工业的未来？随着陶瓷产业的迅速发展，同质化竞争日趋加剧，能源涨价、环保压力增加以及对资源性产业政策的收紧，出口退税降低，对本来已经利润很低的陶瓷产业产生了更严俊的挑战。世界闻名的麦肯锡公司大中华区总裁安德鲁评价中国市场说，中国市场的总量大得惊人，但是利润也低得惊人。惊人是指什么？不正常。这已经是中国各个行业普通存在的问题。但为什么意大利和西班牙的利润就比我们高出很多？如果说利润低是亚洲国家普遍存在的问题，那么20年前同样是发展中国家的韩国三星，每个员工创造的利润率是其他所有企业（包括SONY、松下）的2.5倍到6倍，这又是为什么？
我们分析一下原因，在这个全球化、信息化的时代，技术的转移和复制已经很容易，而且很迅速，因此企业之间的差异已经不在于技术，而在于观念以及与观念相应的制度文化，最后体现在产品的差异上。以技术创新而闻名于世的SONY，前两年走到了破产的边缘，为了挽救SONY，打破旧文化的惯性，SONY聘请了外国的专家担任CEO，现在情况好转。
我们要探讨一下新经济时代的财富规律，我们把握陶瓷企业的未来。
过去的陶瓷行业快速发展是机会的推动，改革开放，商品住宅率，城市化运动，加入世贸，而且这个行业的进入门槛比较低，所以它是靠机会发展起来的，而不是靠市场推动。
记者：今天的陶瓷企业扩张速度和规模都非常之大，请问张教授是怎么看待这个问题的？
张教授：陶瓷企业要摆脱快速扩张的冲动，中国大部分的企业只要大幅度扩张就必定带来成本失控，利润迅速下降，上市公司的估价也大幅下降，这已经成为普遍规律。TCL由于本身内功没有练好，迅速扩张到海外，结果2006年净亏损18.4亿。它的理念是“今日的中国雄狮”，进攻性很强，但最终因为国内的市场竞争力不够，导致销售萎缩，想开辟新的市场，结果却陷入困境。它的原因一个是自己没有准备好，对欧洲的文化不熟悉。国际大颚的扩张有一个规律，是沿着文化相同的国家扩展。TCL掌门人李东生在意识到问题后，重新改革，将理念变为“创意感动生活”。至少从理念上试图让顾客感动，在新品牌背后其实隐藏着战略的改变，从不断进攻的雄狮到不断改进的TCL，这些规律对陶瓷企业同样适用。
记者：中国陶瓷工业发展到世界最大制造基地，张教授怎么看？
张教授：过去的陶瓷行业快速发展是机会的推动，改革开放，商品住宅率，城市化运动，加入世贸，而且这个行业的进入门槛比较低，它是靠机会发展起来的，并不是靠市场推动。因为我们对市场并没有很好的理解，没有按照市场规律去做，中国人特别是岭南人比较实在，眼见为实，一看到陶瓷可以迅速赚钱就迅速跟进，陶瓷厂就像雨后春笋般遍布各地。对于大部分老板来说，只是抱着好赚钱、致富快的心态进入，几乎没有好的理念，更没有使命感。在经营上表现出重视短期效益，靠的是机会推动，一看到赚钱各个都生产，这叫赚快钱，那么辛苦干吗？结果怎么样？结果带来的是薄得惊人的利润，薄到让洋人吃惊的地步，而且连累了上下游企业。
当年，陶瓷企业为了多占一些地盘，采用多品牌战略，其实品牌之间差异并不大。我问一些比较著名的企业老板，他们的多个品牌有什么差异，他却说不出来。其实根本没有太大差异，只不过为了增加一点市场份额。当前由于外地条件十分优惠，廉价的土地、高额的银行贷款、优惠的政策，这些机会再一次决定了机会推动，酿成了老板强烈的扩张欲望。
我们的策略是瞄准高附加值的业务，我们的战略是弄清价值往哪里转移，从而改变我们的服务策略，但是每一次转移都是以客户的价值和需求为中心的。
记者：您认为陶瓷产业应该是先做大，还是先做强？
张教授：举例来说，IBM的成功过程也是一个不断舍弃的过程，别人做什么我就不做什么。1997年离开打印机市场，放弃和英特尔竞争运算芯片业务，2000年宣布推出应用软件市场，只从事操作系统和应用软件之间的中间软件，2001年剥离硬盘业务，2004年把PC卖给联想。IBM的副总裁说：我们的策略是瞄准高附加值的业务，我们的战略是弄清价值往哪里转移，从而改变我们的服务策略，但是每一次转移都是以客户的价值和需求为中心的。认清了中间软件发展方向之后，IBM10年内完成了46次并购，成为该专业全世界最好的服务商。这是横向专业整合的经典案例。其实，这也是值得陶瓷行业学习和思考的，该如何提高产品的附加值，将利润扩大到最大化，而不是将瓷砖面积卖到最大化。
相比之下，我们什么都想做，从白色家电做到黑色家电，深圳有一个中科院，后来做起手机，现在情况很惨。我们必须克制快速扩张的冲动，真正从机会推动转变为市场推动。比如我们现在要从销售提升到营销，什么是销售？销售就是为产品找市场；什么是营销？就是为市场找产品。我们应该从炒作的初级阶段提升到品牌战略运作，先做强再做大。
记者：要真正做到“强”，我们该怎么做？
张教授：那么我们如何来做强？第一、要找到行业的本质，每一个行业都有自身的特点，如果我们能找到本质，赚钱不吃力，吃力不赚钱。我给大家讲一个故事，墨西哥有一家专营水泥的老店，十年前是一个默默无闻的企业，但是当年的CEO做了一个同行没有做过的事情，他们在所有的运输车上装了GPS，通过卫星和总部的ERP系统联系，使得企业在20分钟以内能把水泥送到墨西哥任何一个施工工地上。而同行平均送货时间是3个小时。2个多小时的时间内改变了一个企业的命运，这个企业现在已经成为全世界第三大水泥制造商。这就是“响应速度”。比如我们坐公共汽车，8：10分，8：20分一班，现在是一辆的士一招手就过来了。所以“响应速度”是这个行业的本质。
对于陶瓷工业来讲，质量、设计、交货期在一起，生活方式的展示都比价格重要，但由于这些都没有多大特色，只好在终端拼价格了。中国幅员辽阔，民族和地区的文化差异是如此之大，可以说机会是很多的。我们不仅要了解市场流行的趋势也更应该了解目标市场需求。中国与很多国家的文化差异太大，我们必须了解这个市场中的需求，只有这样我们才能真正的把握市场。所以做强的第一点就是要了解行业的本质。
第二、要建立流程。可能大家会讲，我们都有流程。不对，你们的流程不够，不能称作流程。麦当劳为什么会扩张到全世界？因为有一套能够快速复制的流程。厕所中不准有异味，提倡一分钟服务，顾客进店一分钟就可以拿到食物，测试高峰时段的人流排队，面包够不够，服务够不够……通过标准化的流程，麦当劳可以在全世界复制，甚至于选店都有详细的流程，现在麦当劳的利润主要来自哪里？房地产。它的流程是如此的好，因此有一些同行就跟着他，你在哪里我就跟你在哪里开店。我们的陶瓷企业经常有质量问题，还要将产品分成一等品、二等品，研究表明，大部分质量问题不是出在员工身上，而是流程问题，工作中经常有失误，一定是流程出了问题了。
人事管理中，中国的企业有人事部，有大量的人员负责开发工作，其实现代化的程序，企业应该有一个详细的程序，每个程序进行明确分工，所以每个人的工作其实不复杂。中国很喜欢找“能人”，国外不是这样，只要你有好的流程，有好的策划，一个普通人经过培训也能为企业做出很大的贡献。这都是因为流程。
销售的成功也是这样的道理，取决于企业的战略和策划，如果我们企业本身没有很好的战略和策划，我们只是靠着“能人”是不行的，一定会失败，只要我们有了好的流程，我们一定能够做出比较好的销售业绩。从知识管理来讲，知识是需要积累的，以汽车工业为例，每100万台汽车生产之后，由于经验的积累我们称为经验曲线，成本可以大幅下降，这就是流程，怎么保证经验的积累？不断的总结经验，把大家的经验收集起来，这就叫做经验管理，大企业都有CKO管理，我们的企业经常没有经验管理，经常一个人走了经验也带走了。国外的人员是经常流动的，有一个标准化的程序，所以财务总监走了之后很快就能衔接上，不会像娃哈哈的宗庆后，销售网络都在他手中，他走了企业就陷入困境。
第三、系统整合。陶瓷行业如何增强竞争力？系统整合。举例，百安居（查看地图）进入建材行业带来很大的冲击力，国外的超市竞争力太强了（沃尔玛的毛利润率是多少？70%，因为它有高效的供应链保障系统，而国内的零售业根本没有办法抵挡），我们现在的建材工业就为百安居的进入而感到困扰。但是我们是否想过，为什么这些大颚没有办法进入香港？因为他们在香港面对的竞争对手不是中国内地的小零售商，而是大型产业整合之后的零售商，大家都知道汇康是中国牛奶公司控股，下面有很多大卖场，销售额高达37亿美元，而且在伦敦、新加坡、百慕大上市，屈臣氏也是有李嘉诚控股。从这些案例看，整合是专业化为基础的，都是零售业，这种上下游的整合不可取，为什么？因为上下游的整合不专业，利益一定小于专业化。
现在陶瓷产业存在的问题就是产业链太长了，无法做到专业，我们非但自己这里没有做到专业，而且还要盯住终端，在终端上挖空心思。国外的宝洁只做生产、品牌，耐克只做设计，不做其他。不专业，水平必然不够高。在系统整合中专业是十分重要的原则，即使搞多元化经营也要采取相关的多元化战略，这样才能产生互补的协同效应。比如说，能够用相同的销售市场、销售渠道或者是同样的生产线来生产不同的东西，这就是协同效应，如果做不到行业互补，必然失败。
